Krótko o historii marketingu, czyli dojrzewanie do orientacji na klienta

początek pracy magisterskiej (pierwszy rozdział)

W toku rozwoju teorii zarządzania wielokrotnie zmieniały się kanony wartości, które uznawano za najbardziej istotne dla sukcesu w rozwoju przedsiębiorstwa. W historii marketingu można więc wyłonić 4 podstawowe etapy rozwoju, nazywane też erami, jakie przeszły przedsiębiorstwa. Są to:

  • era produkcji,
  • era sprzedaży,
  • era koncepcji marketingu,
  • era orientacji rynkowej.

Jak pisze Otto, erę produkcji cechował niedobór towarów, wielka chłonność rynku, co pozwoliło przedsiębiorstwom koncentrować się tylko na wytwarzaniu produktów, które „sprzedawały się same”. Koncepcja ta istniała od drugiej połowy XIX w. do około 1930 roku. Era sprzedaży rozpoczęła się wraz z wielkim kryzysem lat 30. Myślenie „jak wyprodukować” zamieniło się w „jak sprzedać”. Panuj ącym założeniem było, iż „konsument nie kupi wystarczającej ilości towarów, dopóki firma nie podejmie wysiłków związanych z reklamą, promocją” (Otto 2004, s. 3). Powodem był spadek siły nabywczej klientów oraz nasilająca się konkurencja. Jednak strategie sprzedaży, takie jak agresywna promocja i sprzedaż, stosują firmy jedynie do upłynniania nadprodukcji. Drastyczną zmianą poglądów była era koncepcji marketingowych, która rozpoczęła się we wczesnych latach 50. Dominował pogląd, że osiągnięcie celów firmy powiązane jest ściśle z poznaniem potrzeb i gustów klientów oraz dostarczeniem im takich towarów, jakich sobie życzą. Ta filozofia pod wieloma względami jest aktualna do dzisiaj. Erę orientacji rynkowej stosują firmy, które swoje wysiłki koncentruj ą na:

  • „nieustannym gromadzeniu informacji o potrzebach konsumentów i możliwościach oferowanych przez konkurencj ę,
  • przekazywaniu zebranych informacji innym działom przedsiębiorstwa,
  • wykorzystaniu informacji do tworzenia wartości konsumenckiej.” (OTTO 2004, s. 4).

Przyjęcie tej orientacji wymaga zaangażowania pracowników całej firmy, a nie tylko tych w dziale marketingowym.

Willi Schneider rozwinął nieco ten podział na ery, posługując się przykładem ewolucji marketingu Niemiec, dodając stosunek do samej satysfakcji klienta. Podział czasowy                różni     się nieco od tego proponowanego przez  Jacka Otto.

W Niemczech ery te przebiegały w innym przedziale czasowym. Wymienianymi etapami są (Schneider 2000, s. 3-4):

  • Orientacja na dystrybucję. Rozwinęła się zaraz po II wojnie światowej w latach 50.

jako czynnik krytyczny uznawano produkcję. W powojennych Niemczech popyt przekroczył     podaż. Stawiano          więc na   rozbudowę potencjału            wytwórczego

i efektywną wyprzedaż wyprodukowanych towarów. Satysfakcja klienta nie była zauważana.

  • Orientacja na nowego klienta. Trwała przez lata 60. W tym czasie podaż dogoniła i przewyższyła popyt, problemem zaczęła być akwizycja nowych klientów. W poszukiwaniu szerszego rynku brano pod uwagę jedynie fazę pierwokupu. Satysfakcja klienta dochodziła do głosu tylko w wyj ątkowych przypadkach.
  • Orientacja na handel. Kiedy w latach 70. handel obrastał w siłę, stał się on równorzędnym partnerem przedsiębiorstw przemysłowych. Od tego momentu wytwórcy w swoich strategiach przemysłowych zabiegali nie tylko o odbiorców końcowych, ale również musieli starać się o względy dystrybutorów jako tych, którzy otwieraj ą drzwi konsumentów. Popularne w tym czasie było stosowanie strategii „push-and-puir. Strategia push oznaczała użycie w podstawowym zakresie siły sprzedaży i sieci dystrybutorów do promocji i sprzedaży produktu konsumentowi finalnemu. Strategia puii opierała się na komunikacji i reklamach, by rozwinąć w konsumentach preferencje co do danej marki. (Kotler, Dubois 2003, s. 525). Jednak satysfakcja klienta traktowana była również krótkowzrocznie. Nie dbano o wytworzenie trwałej więzi z ostatecznym nabywcą.
  • Ori entacj a na konkurenci ę. Lata 80. to czas wysycenia się rynków. Walka zaostrzyła się, kiedy można było pozyskać klienta jedynie odbieraj ąc go konkurencji. W przeciwnym razie groził bilans zerowy albo bankructwo, ponieważ liczba konkurentów ciągle rosła. Działanie wyrażało się w obronie swoich udziałów w rynku, lub pozyskiwaniu nowych. W tych warunkach nie myślano o satysfakcji klienta jako o pryncypium, jednak zaczęło się j ą powoli dostrzegać.
  • Orientacja na klienta. Nastąpiła zmiana stosunków „oferent-klient”. Jako że klient bardzo łatwo zmieniał dostawców, szukaj ąc lepszych korzyści, firmy zaczęły podążać za nim. Za zmniejszającą się lojalność klientów odpowiadają wg Willi Schneidera (Schneider 2000, s. 4-5) następujące czynniki:
  • rosnąca mobilność (zwiększona objętość obszaru robienia zakupów klienta);
  • wzrastająca przejrzystość rynku dzięki mediom (większe pole widzenia);
  • zmniejszające się ograniczenie czasowe (płynny czas pracy, więcej czasu wolnego, możliwość gruntownego porównania ofert w dłużej otwartych sklepach);
  • rosnący krytycyzm konsumentów wraz z rosnącym poziomem wykształcenia;
  • pogoń za promocj ą (wzrastaj ąca wrażliwość na cenę);
  • hybrydowe struktury konsumpcji (kupowanie taniej towarów codziennego użytku, aby obciążyć budżet towarami tzw. konsumpcji „demonstracyjnej”);
  • ujednolicanie się ofert (nawet w przypadku podwyższenia jakości produktu po tych samych kosztach produkcji, konkurencyjnym wytwórcom udaje się coraz szybciej nadgonić stracony odcinek).

Poza tym zwiększała się drastycznie liczba przedsiębiorstw, które stwierdziły, iż „wzrastająca kompleksowość powiązana z czasochłonnymi procesami sprzedaży, pociąga za sobą istotny wzrost cen przy akwizycji nowych klientów” (SCHNEIDER 2000, s. 5). Pojawiły się badania satysfakcji klienta.

  • Orientacja na zewnętrznych i wewnętrznych klientów jest erą, w którą obecnie wkraczamy. Nowością tu jest postrzeganie klientów nie tylko zewnętrznych (tradycyjne podejście), ale również wewnętrznych, którymi są pracownicy firmy, których potrzeby trzeba zaspokoić tak jak i innych klientów. Poza tym pamiętać trzeba, że satysfakcja pracownika pierwszej linii, który bezpośrednio styka się z potencjalnymi klientami, znacząco wpływa na emocje czy odczucia towarzyszące zakupowi, o czym pisze m. in. Hill i Alleksander. Stąd droga do wzrostu satysfakcji klienta poprzez wewnętrzny marketing oraz Change-Management (zarządzanie zmianami).

Rysunek 1. Myśl marketingowa ma przełomie czasu wg Schneidera

Źródło: Opracowanie własne.

Mówiąc o światowym rozwoju myśli o satysfakcji klienta, nie należy zapominać o licznych normach zarządzania jakością, które mocno podkreślają jej rolę. Są to między innymi: „ISO9000:2000, TQM, Six Sigma, Europejska Nagroda Jakości i jej amerykański odpowiednik nagroda im. Bladrige’a”*. Samo TQM rozwinęło się w Stanach Zjednoczonych na bazie japońskiego CWQC, które to z kolei zrodziło się tuż po drugiej wojnie światowej i w ciągu 35 lat zmieniło diametralnie postrzeganie produktów z napisem „Made in Japan” z taniej tandety na wyroby o rekomendowanej jakości (Myszewski 2005, s. 238). Owa koncepcja kompleksowego zarządzania jakością, przekształcająca przedsiębiorstwo w organizację totalnej jakości, orientowała je właśnie na klienta. Trzy etapy rozwoju tego podejścia przedstawia poniższy rysunek.

  • Dębski, Lojalność, satysfakcja – ich znaczenie i pomiar, Wyd. StatSoft Polska Sp. z o.o., 2003
Wzrost satysfakcji klienta Orientacja ^ na klienta
Krok 1 Krok 2 Krok 3
Rozwinięcie

orientacji

na systemy

  Rozwinięcie

orientacji na usprawnienia

  Rozwinięcie orientacji na profilaktykę
     
Zdefiniowanie

klientów

  Usprawnienie procesów w celu wyprzedzenia   Zacieśnienie

związków

z klientami

     
Zidentyfikowanie wymagań klientów   Usprawnienie technik pomiaru satysfakcji

klienta

  Budowanie

lojalności

klientów

Rysunek 2. Rozwój podejścia promującego satysfakcję klienta w przedsiębiorstwie

Źródło: D.F. Kehoe, “The Fundaments Of Quality Management” Chapman & Hall, London 1996, s. 108, za: “Marketingowe testowanie produktów ” pod red. S. Sudoła, J. Szymczak, M. Haffer, PWE W-wa 2000, s. 284.

Owa zmiana kulturowa w przedsiębiorstwie wprowadzającym TQM zaczynała się od zdefiniowania oczekiwań i potrzeb klienta, w celu uwzględnienia ich w procesach biznesowych. Następnie wprowadzano pomiar satysfakcji klienta, oraz doskonalono wewnętrzne procesy celem prześcignięcia wymagań klienta. Trzeci etap to rozwijanie i zachowanie silnych związków z klientem, by zamienić je w lojalność (SUDOŁA, SZYMCZAK, Haffer 2000, s. 285).

Reklamy

Streszczenie pracy magisterskiej i słowa kluczowe pracy magisterskiej

Niniejsza praca powstała podczas rocznej delegacji zagranicznej we Francji za sprawą programu Sokrates-Erasmus. Na uczelni partnerskiej – Uniwersytecie Bourgogne, w Uniwersyteckim Instytucie Technicznym w Dijon, oddział w Auxerre, w ramach programu studiów odbyłam trzymiesięczny staż w przedsiębiorstwie Decathlon w Auxerre. W ramach tego stażu, w ciągu dwóch miesięcy przeprowadziłam badania satysfakcji klientów i analizę wyników, które są tematem niniejszej pracy.

Wszystkie stworzone przeze mnie dokumenty związane z badaniem w oryginale napisane były w j ęzyku francuskim.

W związku z tym, że wcześniej przedsiębiorstwo przeprowadzało kilkakrotnie badania satysfakcji klienta, postanowiłam zmodyfikować nieco teoretyczne cele badań tego typu i przenieść ciężar mojego projektu w stronę ważności kryteriów i percepcji personelu względem priorytetów klientów, aby dostarczyć przedsiębiorstwu nowych, ważnych, niezbadanych wcześniej informacji.

Na projekt składały się następujące etapy:

  • burza mózgów (brainstorm) z kadrą przedsiębiorstwa, celem znalezienia atrybutów satysfakcji klientów;
  • ankieta wśród całego personelu firmy, by ustalić ważność znalezionych w brainstorm kryteriów;
  • ankieta wśród klientów, w celu zbadania ponownie ważności kryteriów oraz satysfakcji z ich realizacji;
  • analiza porównawcza wyników, celem odnalezienia luk między ważnością a satysfakcją klientów oraz różnic w percepcji priorytetów według klientów i personelu firmy (w rozbiciu na grupy: kadra, sprzedawcy, ekipa Atelier-Cycle- Roller, ekipa Sante Decouverte oraz ekipa Sports Collectifs).

Realizacja badań przebiegła bardzo sprawnie, dając niezwykle ciekawe i użyteczne wyniki, które spotkały się ze sporym zainteresowaniem pracowników firmy.

Mimo realizacji wszystkich celów badania, zweryfikowania wszystkich postawionych hipotez, stwierdziłam, iż potencjał zgromadzonych przeze mnie danych jest w dużej części niewykorzystany, dając możliwość dalszej nad nimi pracy. Charakter podjętych rozważań zachęca również do ich kontynuacji, ponieważ umożliwia poprawę efektywności pracy sprzedawców i lepsze zrozumienie priorytetów klienta.

SŁOWA klucze: badania satysfakcji klienta, atrybuty jakości, czynniki (kryteria) satysfakcji klienta, Decathlon, brainstorm, ankieta.

Najczęściej wybierane kryteria wśród sprzedawców

Najczęściej wybierane kryteria wśród sprzedawców

SPRZEDAWCY (12 OSOB)
Lp Kryteria Częstości Waga Wartości

skumulowane

1 Cena produktu 7 5,83% 5,83%
2 Raport jakośći do ceny 7 5,83% 11,67%
3 SBRAM 7 5,83% 17,50%
4 Ceny na wysięgnikach 6 5,00% 22,50%
5 Dyspozycyjność

sprzedawców

5 4,17% 26,67%
6 Kompetencje sprzedawców 5 4,17% 30,83%
7 Karta klienta 5 4,17% 35,00%
8 Wydarzenia (Trocathlon) 5 4,17% 39,17%
9 Zero czekania(rejon+kasy) 4 3,33% 42,50%
10 Sprzedawcy sportowcami 4 3,33% 45,83%
11 Czystość sklepu 4 3,33% 49,17%
12 Serwis posprzedażowy 4 3,33% 52,50%
13 Dostępność sklepu 4 3,33% 55,83%
14 Katalogi 4 3,33% 59,17%
Źródło: Opracowanie własne.

W powyższych tabelach znajduje się prawie 60% najważniejszych kryteriów. Wedle wcześniejszej zasady, powinnam wybrać około 50% kryteriów, jednak w sytuacji, kiedy na pograniczu znajdowały się kryteria o takiej samej częstotliwości występowania, a o ich kolejności ułożenia decydował przypadek, zaliczałam do jednej grupy wszystkie takie czynniki.

Porównując wyniki tych dwóch analiz, wynika, iż w badaniu według wag w grupie 20% tych najważniejszych znajdowały się 2-3 czynniki; w badaniu według częstotliwości wybierania – 3-4 czynniki. Zauważyłam też, iż kierownicy są bardziej jednolici w swoich opiniach (wagi tych najważniejszych atrybutów mają wyższą wartość niż u sprzedawców).

Poniższe dwa rysunki obrazują rozbieżności w ocenach poszczególnych grup. Rysunek 14. jest porównaniem poglądów kierowników i sprzedawców. Rysunek 15. jest zestawieniem poglądów na najważniejsze kryteria ekip trzech rejonów, badanych przeze mnie na życzenie dyrektora, na tle opinii ogółu.

Rysunek 14. Różnice w opiniach kierowników i sprzedawców w odniesieniu do ogółu

Źródło: Opracowanie własne.

Na powyższym rysunku widać wyraźnie, że istnieją dość duże różnice, między opiniami sprzedawców i kierowników, mimo iż w badaniu wzięła udział porównywalna liczba członków każdej z grup (kierownicy – 9 osób, sprzedawcy -12 osób). Opinia całości personelu jest niejako uśrednieniem obu trendów, jej wartość wagowa plasuje się między wartościami wag dwóch pomniejszych grup składowych. Największe niezgodności występuj ą w kwestiach takich, jak: dynamizm sklepu, raport jakości do ceny (kierownicy zdecydowanie stawiają na cenę), jakość produktów. Bardziej zgodne poglądy występują natomiast przy kryteriach: sprzedawcy sportowcami, zero czekania (rejon + kasa), kompetencje techniczne oraz dyspozycyjność sprzedawców.

Rysunek 15. Różnice w opiniach ekip obsługujących rejony:

Sports Collectifs, Sante Decouverte, Atelier-Cycle-Roller w odniesieniu do ogółu

Źródło: Opracowanie własne.

Patrząc na ten rysunek, należy pamiętać o niewielkiej liczebności każdej z ekip. Ekipa Atelier-Cycle-Rollers reprezentowana była w badaniu przez 5 członków (70% całości), pozostałe ekipy – przez dwóch (co stanowi 100% obsługi tych rejonów). Można zaobserwować ogromne odchylenia opinii poszczególnych rejonów nie tylko od opinii ogółu. Oceny czynników w tych trzech rejonach wykazują znaczne zróżnicowanie. Dużo można wyczytać o stosunku do wykonywanej pracy w danym rejonie. Na przykład zasada „zero czekania (rejon + kasa) wydaje się mieć dużo niższe znaczenie w rejonie Sante Decouverte, w przeciwieństwie do Sports Collectifs, gdzie zdaje się stanowić absolutny priorytet. Podobnie jest z dyspozycyjnością sprzedawców. Spore rozbieżności występują również w opiniach o cenach na wysięgnikach i sprzedawcach uprawiających sport.

Respondenci proszeni o skreślenie pięciu, ich zdaniem, nieważnych kryteriów na liście, wskazali łącznie 22 kryteria. Poniższa tabelka przedstawia ich analizę według częstości.

Tabela 18

Analiza skreślonych atrybutów satysfakcji klienta

CAŁY PERSONEL (21 OSOB)
Kryteria 1. Liczba oznaczeń jako ważny 2. Liczba skreśleń Różnica: 2. – 1. Waga Wagi

skumulowane

Przestrzeń do gier i zabaw 0 10 10 14,71% 14,71%
Dystrybutor 0 9 9 13,24% 27,94%
Stroje firmowe 0 6 6 8,82% 36,76%
Muzyka 1 7 6 8,82% 45,59%
Telewizory

(sportowe obrazy filmowe)

2 7 5 7,35% 52,94%
Papier upominkowy 0 4 4 5,88% 58,82%

Źródło: Opracowanie własne.

Za nieważne według personelu, przyjęłam 6 kryteriów o największej liczbie skreśleń, wymienionych w powyższej tabelce, czyli prawie 60% wartości skumulowanej cechy „nieważność”.

Wybrane metody pomiaru satysfakcji

Cel badań nad satysfakcją lakonicznie ujęli Hill i Alexander: „Skuteczna strategia utrzymania klienta powinna być oparta na robieniu jak najlepiej tego, co jest najważniejsze z punktu widzenia klienta, dlatego dopracowując ją należy się kierować pomiarami satysfakcji klienta”. (Hill, Alexander 2003, s.11).

W historii badań satysfakcji klientów opracowano wiele metod, za pomocą których w sposób mierzalny daje się ocenić zadowolenie klientów z jakości oferowanych im produktów lub usług. Poznanie tej sfery powiązań klienta z przedsiębiorstwem, pozwala na skuteczne wykorzystanie jej w rozwoju firmy, zgodnie z zasadą: „jeśli możesz coś zmierzyć, możesz nad tym panować”.

I tak na przykład w literaturze pojawiają się następujące metody:

  • monitorowanie poziomu sprzedaży,
  • mystery shopping (tajemniczy klient),
  • analiza pomiaru utraty klientów (analiza lojalności),
  • analiza skarg i zażaleń (analiza reklamacji),
  • badania ankietowe,
  • customer satisfaction research (badanie satysfakcji klientów),
  • TRI:M,
  • wskaźnik retencji.

O monitorowaniu poziomu sprzedaży Waśkowski pisze, iż pozwala w sposób pośredni na wnioskowanie na temat satysfakcji klientów. Zakłada się, że kiedy klient nabywa produkty za coraz wyższą kwotę to wynika to z jego zadowolenia ze współpracy. W odwrotnej sytuacji, klient ograniczający zakupy w naszym przedsiębiorstwie może być uznany za nie w pełni zadowolonego[1]. Otto rozwija tę myśl, iż same zmiany sprzedaży nie świadczą o satysfakcji klienta, są bowiem wypadkową wielu różnych czynników (zmiana jakości produktu, aktywność reklamowa, promocje, cena, skuteczność dystrybucji, zachowanie konkurencji). Poza tym nie wskazuje czy sprzedaż jest realizowana przez tych samych klientów czy też coraz to innych. W związku z bardzo ogólnymi poglądami o trendach sprzedaży nie jest to wystarczająca metoda do wnioskowania o zadowoleniu nabywcy (Otto 2004, s.82).

Badanie „mystery shopping” jest szeroko stosowaną metodą mającą na celu ocenę jakości obsługi klienta. Stosują ją między innymi: Holiday Inn, Subaru, McDonald’s, Burger King, Park Rozrywki Disney’a. W rolę tajemniczego klienta wciela się zazwyczaj doświadczony pracownik firmy badawczej. Jego zadaniem jest sprawdzenie usług oferowanych przez dostawcę przed i w czasie dokonywania zakupu, poprzez ocenę serwisu przed-sprzedażowego, know-how sprzedawcy i zorientowania na klienta. Często tajemniczy klient stwarza sytuację problematyczną, by sprawdzić w jaki sposób personel rozwiązuje jego problemy. Zaletami tej metody są między innymi:

  • sprawdzenie standardów usług z pozycji domniemanych klientów,
  • identyfikacja słabych punktów i wyszukiwanie potencjału polepszającego,
  • motywowanie pracowników poprzez poinformowanie ich przed czasem o wprowadzeniu procedury,
  • możliwość porównania usług w terenie (np. między filiami).

Wyodrębnia się 4 fazy badania mystery shopping:

  1. Stworzenie koncepcji badań. W tej części należy sformułować odpowiedzi na pytania o cel badania, standardy usługowe, miejsca, częstotliwość i długość, oraz czas jego przeprowadzenia.
  2. Poszukiwanie, wybór i ewentualnie skierowanie testujących klientów do odpo­wiedniej filii. Jeśli badania nie przeprowadzają właśni pracownicy, należy znaleźć odpowiednich testuj ących. Jakość ich pracy jest istotnym warunkiem powodzenia projektu. Nie powinno angażować się profesjonalistów, ponieważ postępowaliby zbyt rutynowo. Należy za to uwzględnić zainteresowania i hobby.
  1. Przeprowadzenie zakupu testowego / notowanie spostrzeżeń na formularzu ankiety.

Tajemniczy klient musi być ubrany odpowiednio do sytuacji oraz zachowywać się możliwie naturalnie. Nie powinien robić żadnych notatek w obrębie pomieszczeń zakładowych. Stosowne notatki powinno się zapisać precyzyjnie i kompletnie na dokumencie ankietowym po opuszczeniu zakładu.

  1. Ocena formularzy ankietowych / wykorzystanie wyników w celu przedsięwzięcia odpowiednich środków zaradczych. Ta faza jest analizą uzyskanych danych. Zakupy testowe odnoszą sukces wówczas, gdy testowani akceptują ich wyniki. Ciekawych informacji dostarczają porównania między filiami. Na koniec należy wraz z zainteresowanymi opracować odpowiednie ulepszające środki.

Odmianą tej metody jest mystery calling, które polega na tym, że menagerowie wykonują telefony do własnej firmy, by przekonać się w jaki sposób prowadzone są rozmowy z klientami. Zdaniem Wałkowskiego, metoda „mystery” daje możliwość wnioskowania tylko na temat satysfakcji klientów płynącej z jakości obsługi, a nie z jakości kupowanych produktów lub usług. Powinna być jednak stosowana równolegle z innymi metodami pozwalającymi ocenić inne obszary zadowolenia klienta.[2] (Por. SCHNEIDER 2000, s. 44-45; Kotler, Dubois 2003, s. 71; Otto 2004, s. 82-83).

Analiza pomiaru utraty klientów (analiza lojalności) zakłada, iż zadowoleni klienci zachowuj ą się lojalnie, a niezadowoleni odchodzą, chociaż ta zależność nie zawsze występuje (np. variety-seeking lub zatrzymanie klienta poprzez specyficzne sankcje prawne, ekonomiczne, techniczne i psychograficzne instrumenty). Polega ona na systematycznym kontaktowaniu się z klientami, którzy zmienili dostawcę, w celu poznania powodu tego zachowania, co pomaga uzyskać pierwszy wgląd w zadowolenie klienta lub jego brak. Jest to ciekawa i pożyteczna metoda, istnieje bowiem prawdopodobieństwo, że istnieje jedna wspólna przyczyna – słaby punkt firmy, który przyczynia się do zmiany dostawcy przez klienta. Niestety w większości przypadków firmy:

  • „nie mierzą stopy utraty klientów,
  • nie traktuj ą analizy odejścia jako wskazówki do poprawy,
  • przechodzą nad tym do porządku dziennego, a odejście staje się jedynie inspiracją do wzmożonych wysiłków celem pozyskania nowych konsumentów” (Otto 2004, s. 83).

Przeprowadzając to badanie, trzeba przejść przez następujące etapy:

  1. Identyfikacja liczby byłych klientów. Na ogół określa się liczbę klientów, którzy zrezygnowali z ponownych zleceń.
  2. Analiza powodów odchodzenia. Mogą to być np. zmiana miejsca zamieszkania, ale i również zawinienia oferenta takie jak: złe produkty, nieprzyjazna obsługa, kulej ący serwis i słaby raport jakości do ceny.
  3. Obliczenie wartości pozostawania klienta. Jest to oszacowanie straty, jaką poniosło przedsiębiorstwo, ze względu na powody wyliczone w poprzednim etapie w stosunku do przeciętnego byłego klienta, bądź w stosunku do każdego poszczególnego klienta. Inaczej mówiąc jest to zysk, który można byłoby otrzymać, gdyby klient pozostał wierny przedsiębiorstwu podczas normalnego okresu pozostawania klientem.
  4. Zahamowanie procesu odchodzenia klientów. Polega na wyliczeniu kosztów zmniejszenia kwoty odchodzenia klientów. Gdy nakłady znajdują się poniżej zysku oszacowanego w poprzednim etapie należy wprowadzić niezwłocznie środki zaradcze.

Metoda powyższa z powodzeniem stosowana jest na przykład przez IBM. (Por. Kotler, Dubois 2003, s. 71; Schneider 2000, s. 39-41; Otto 2004, s. 83).

Inną swoistą metodą jest rejestracja i późniejsza analiza liczby i rodzaju napływających do firmy skarg i zażaleń, jak również reklamacji. Pomimo tego, iż jest to tylko jedna z wielu form komunikacji klienta z przedsiębiorstwem, wielu uważa, że w ten sposób można uzyskać dokładną miarę zadowolenia klienta. Jednak badania prowadzone przez różne ośrodki wielokrotnie dowiodły, iż składanie skarg jest raczej niepopularną formą wyrażania niezadowolenia przez klienta. Jak już wcześniej wspominałam w podrozdziale 1.4, robi to zaledwie 5% niezadowolonych klientów, reszta po prostu przestaje kupować. „Jako metoda, analiza skarg i zażaleń może być przydatna jedynie do oceny skali niezadowolenia klientów przedsiębiorstwa pragnących dalej pozostać mu wiernymi. Okazuje się bowiem, że reklamacje częściej zgłaszaj ą ci klienci, którzy chcą nadal współpracować niż ci, którzy już zdecydowali się na zmianę dostawcy. Analiza ta nie pozwala określić poziomu satysfakcji klientów a tym bardziej ich lojalności wobec marki. Mimo wszystko, powinna być okresowo stosowana, gdyż poza tym, że jest łatwa w zastosowaniu, pozwala zorientować się w słabych stronach produktu lub obsługi. Można zatem założyć, iż eliminacja tak zidentyfikowanych słabości przedsiębiorstwa przyczyni się do wyższej satysfakcji jego klientów.”[3] [4] Aby wprowadzanie tej metody miało sens, należy ułatwić klientom składanie skarg (za pomocą zwykłej rozmowy z nimi, gorącej linii telefonicznej, pozwalającej na zadawanie pytań i uzyskiwanie informacji, bądź też formularzy oceny) oraz reagować na nie w sposób konstruktywny w krótkim czasie (Otto 2004, s. 85; ).

Przeprowadzanie badań ankietowych wśród klientów jest chyba najbardziej wiarygodnym środkiem uzyskiwania danych o ich percepcji. Szeroko na ich temat rozpisuje się Mazurek-Łopacińska. Podaje ona definicje trzech podstawowych pojęć związanych z ankietą (Mazurek-Łopacińska 2002, s. 103-104):

kwestionariusz – zbiór celowo zaprojektowanych i odpowiednio ułożonych pytań, zadawanych wybranym osobom;

respondent – osoba udzielająca odpowiedzi na postawione pytania w kwestionariuszu; ankieter – osoba zadająca respondentowi pytania na podstawie kwestionariusza.

Mazurek-Łopacińska przytacza kilka istotnych funkcji jakie pełni kwestionariusz:

  • ułatwia prowadzenie badania (zabezpiecza przed pominięciem ważnych pytań, lub złym ich sformułowaniem),
  • sprawia, że badanie jest interesujące dla respondenta (prowadzi go od zagadnienia do zagadnienia w sposób logiczny i celowy, czyniąc badanie ciekawszym i stymuluj ącym),
  • zmusza do utrzymania dyscypliny, do zadania wszystkich pytań i we właściwej kolejności,
  • wspomaga pamięć (przypomina tematy wywiadu i kolejność pytań),
  • ułatwia pracę ankietera (właściwie każdy może zadawać pytania i zanotować odpowiedzi),
  • upraszcza zapisywanie danych (ustalony sposób zapisu/kodowania umożliwia zebranie dużej liczby danych i upraszcza ich analizę).

[1] Z. Waśkowski, Problemy kształtowania lojalności nabywców, „Świat marketingu” numer z lutego 2002;

[2] Z. Waśkowski Problemy kształtowania lojalności nabywców, „Świat marketingu” numer luty 2002;

[3]   Z. WAŚKOWSKI Problemy kształtowania lojalności nabywców, „Świat marketingu” numer luty 2002;

[4]   M. Galica Badanie satysfakcji, Brief nr 43/04/2003, za portalem „Opoka Biznes”.

Pojęcie i istota satysfakcji klienta

Jak wcześniej opisałam, efektem dojrzewania teorii marketingu w zmieniaj ącym się świecie jest zatem orientacja na klienta, w której poczesne miejsce zajmuje satysfakcja klienta. Chciałabym więc podać kilka jej definicji i teorii z nią związanych, które występuj ą w literaturze. Ta najbliższa idei mojej pracy, jak również najczęściej przytaczana przez innych autorów została stworzona przez Hilla i Alexandra (Hill, Alexander 2003, s. 11): „Poziom satysfakcji klienta jest odzwierciedleniem tego, w jakim stopniu produkt całkowity oferowany przez daną organizację zaspokaja zbiór wymagań klienta. ”

Z innej strony opisują ją Arnold, Price i Zinkhan; wg nich satysfakcją jest „pozytywna ocena etapu konsumpcji związanej z uczuciem zaspokojenia” (ARNOLD i in. 2002. s. 617), przy czym:

  • konsument może dokonać oceny zadowolenia pod względem  każdego lub wszystkich aspektów czy poziomów doświadczenia produktu czy usługi (włączając uczucie szczególnego zadowolenia i niezadowolenia);
  • zaspokojenie może objawiać się w różnych wersjach: od usunięcia negatywnego stanu, poprzez dawanie niespodziewanej przyjemności, do dawania przyjemności większej niż oczekiwana wcześniej;
  • satysfakcja jest stanem wewnętrznym, należy podkreślić znaczenie sfery świadomości klienta (różni klienci dokonaj ą różnych ocen satysfakcji doświadczaj ąc tego samego czynnika).

Poprzez analogię definiuj ą oni niezadowolenie, jako „negatywną ocenę etapu konsumpcji związanej z zaspokojeniem” (ARNOLD i in. 2002, s. 618).

Kotler i Dubois w sztandarowej już pozycji „Marketing management” podają następującą definicję satysfakcji: „opinia klienta o doświadczeniu spożywania lub używania, wynikająca z porównania z jego oczekiwaniami względem tego produktu i jego zastosowaniem” (Kotler, Dubois 2003, s. 68). Dodają też, że satysfakcja jest postrzegana czasem jako emocja, a czasem jako ocena racjonalna, zawsze jednak jest funkcją sytuacji:

  • ocena jest poniżej oczekiwań klienta (niezadowolenie),
  • ocena jest na poziomie oczekiwań (satysfakcja),
  • ocena przewyższa oczekiwania (zachwyt).

W tym kierunku lakonicznie sens zadowolenia klienta ujmuje również Konecki:

  • „Zadowolenie klienta to zestaw trzech czynników – dobrego produktu, dobrego serwisu i dobrej obsługi klienta
  • Zadowolony klient to taki, który otrzymał dokładnie to co oczekiwał
  • Entuzjastycznie nastawiony klient to taki, który otrzymał więcej niż się spodziewał.”[1]

Wspomniany już wcześniej Jacek Otto, przytaczając definicję Staszyńskiej i Budakowskiej napisał, że satysfakcja „jest to stan psychiczny, który jest emocją wyrażającą zadowolenie lub niezadowolenie z wyboru marki dokonywanego w trakcie zakupu.

Zadowolenie występuje wówczas, gdy produkt spełnia nasze oczekiwania, niezadowolenie zaś, gdy nie może im sprostać.” Nadmienia ponadto, iż „poziom zadowolenia jest funkcją różnicy pomiędzy cechami a oczekiwaniami” (Otto 2004, s.73).

Dyskusję na temat satysfakcji przeprowadza Mazurek-Łopacińska wyodrębniając trzy jej podstawowe koncepcje (Mazurek-Łopacińska 2003, s. 306):

  • natury stanu psychologicznego konsumenta, akcentującą elementy poznawcze lub reakcje emocjonalne. Satysfakcja jest „doświadczeniem klienta wynikającym z procesów poznawczych zintegrowanych z elementami emocjonalnymi”;
  • charakteru doświadczenia konsumenta, w której rozróżnić można 2 podejścia:
  1. holistyczne – „satysfakcja jest zespołem doświadczeń wynikających z konsumpcji”,
  2. analityczne – „satysfakcja jest rozpatrywana w odniesieniu do poszczególnych etapów procesu zakupu, konsumpcji i użytkowania produktu”;
  • procesu porównania subiektywnych odczuć i doświadczeń konsumenta z przyj ętą podstawą odniesienia.

Zadowolenie klienta może mieć różne stopnie i poziomy, dlatego w podejściu analitycznym (badawczym) rozróżnia się 3 podziały satysfakcji wg następuj ących kryteriów (Mazurek-Łopacińska 2003, s. 306):

  • zakresu (częściowa lub globalna),
  • czasu badania (bieżąca lub skumulowana),
  • odniesienia do konkurencji (niezależna lub porównawcza).

Opis poszczególnych rodzajów satysfakcji w podejściu analitycznym zawiera poniższy rysunek.

Rysunek 4. Rodzaje satysfakcji w podejściu analitycznym

Źródło: Opracowanie własne na podstawie „ Zachowania nabywców i ich konsekwencje marketingowe ” K.Mazurek-Łopacińska, PWE Warszawa 2003, s.307.

[1] K. KONECKI, Tworzenie proefektywnościowej kultury organizacyjnej…

Prawo konsumenta do odstąpienia od umowy

[podrozdział pracy magisterskiej]

W umowach zawieranych poza lokalem przedsiębiorstwa głównym, ustawowym uprawnieniem konsumenta, które na tle naszej dotychczasowej praktyki, jak już podkreśliłam jest pewną nowością, jest możliwość złożenia pisemnego oświadczenia o odstąpieniu od umowy.

Należy jednak pamiętać, iż konsument nie może odstąpić od umowy w każdym czasie. Powinien tego dokonać w terminie 10 dni od jej zawarcia (w dyrektywie 85/577 w art. 5 ust. 1 zaproponowano, jako minimalny, termin 7 dni).

Termin ten jest wiec stosunkowo długi i pozwala konsumentowi przeanalizować sensowność zakupu dokonanego np. pod wpływem impulsu.

Konsument nie jest też zobowiązany do składania dodatkowych wyjaśnień, ani podawania przyczyny swej decyzji (art. 2 ust.l). Konsument nie będzie mógł ponieść żadnych dodatkowych kosztów ani sprostać dodatkowym formalnością. Jest to wiec wyłom od znanej prawu rzymskiemu zasady pacia sunt servanda.

Przepisy art. 1-5 ustawy mają charakter bezwzględnie obowiązujący. Dlatego też prawa odstąpienia nie można wyłączyć ani ograniczyć przez czynność prawna, a

sam konsument nie może też skutecznie zrzec się swego prawa.

Należy podkreślić, że bieg 10-dniowego terminu przedawnienia nie rozpocznie się, jeżeli przedsiębiorca nie poinformuje konsumenta o możliwości odstąpienia. Jeżeli tego nie uczyni, mimo, że stosownie do art. 3 ust.l ustawy, ma obowiązek przed zawarciem umowy poinformować konsumenta na piśmie o przysługującym mu uprawnieniu oraz terminie, w którym może to prawo wykonać, a także co więcej wręczyć mu wzór oświadczenia o odstąpieniu z oznaczeniem swojego imienia i nazwiska (nazwy) oraz adresem swego zamieszkania (siedziby), konsument nie zostanie pozbawiony ochrony. Wręcz przeciwnie – przysługuje mu również 10 dni na odstąpienie od takiej umowy, które liczy się jednak od momentu, kiedy uzyskał informację o tym, że takie prawo odstąpienia mu przysługuje.

Termin ten jest jednak ograniczony do 3 miesięcy od wykonania (nie zawarcia) umowy. Skutki odstąpienia konsumenta od umowy zawartej z przedsiębiorcą poza lokalem przedsiębiorstwa są podobne do określonych w kodeksie cywilnym.

W razie odstąpienia umowa uważana jest za niezawartą (art. 395 § 2 zd. 1 KC), a konsument zwolniony jest od wszelkich zobowiązań. Odstąpienie wywołuje zatem skutki z mocą wsteczną (ex tunc): kontrakt uważa się za niebyły, tak jak gdyby w ogóle nie został on zawarty. Kontrahenci są zwolnieni z wzajemnych zobowiązań, a to co już świadczyli, ulega zwrotowi w stanie niezmienionym chyba, że zmiana była konieczna w granicach zwykłego zarządu . Jeżeli konsument dokonał jakichkolwiek przedpłat, należy mu zwrócić odsetki ustawowe od momentu ich dokonania (art. 2 ust. 3 zd.2 ustawy).

Dziesięciodniowy termin, w czasie którego konsument może złożyć oświadczenie o odstąpieniu od umowy, należy liczyć według przepisów kodeksu cywilnego (art. 110-116 KC). Zgodnie z ich brzemieniem termin ten kończy się z upływem ostatniego dnia, ale przy jego obliczaniu pomijamy dzień, w którym zawarto umowę (art. 111 KC). Jeśli koniec terminu przypadnie na dzień ustawowo wolny od pracy, termin upłynie następnego dnia (art. 115 KC)

Z odstąpieniem od umowy problemu nie ma. Sytuacja komplikuje się, gdy został jednocześnie udzielony kredyt, jak w większości umów zawartych podczas np. pielgrzymek. – Nowe przepisy regulują to zagadnienie tylko w odniesieniu do umów zawieranych na odległość, np. przez Internet. Zgodnie z art. 13 ust. 2 wspomnianej ustawy wycofanie się z takiej umowy pociąga za sobą odstąpienie od umowy kredytu lub pożyczki. Gdy chodzi o umowy poza lokalem przedsiębiorcy, ustawa nic na ten temat nie mówi. Jeżeli jednak obie umowy były objęte jedna umową złożoną tzw. pakiet (sprzedaż łącznie z kredytem), wówczas brak specjalnego przepisu nie stoi na przeszkodzie, aby jednym oświadczeniem woli można było odstąpić od całego pakietu. „Pakiet” to bowiem jedna umowa rodząca wielość stosunków prawnych. Gdy jednak nie ulega wątpliwości, że w tym samym czasie i miejscu zawarto dwie(lub więcej) umowy, wówczas konieczne jest odstąpienie wobec każdej z nich, nawet gdyby chodziło o kredyt finansujący zakup i umowę o świadczenie kredytowe. Jednakowoż w [1] [2] sytuacji, gdy podmioty obu umów są tożsame, a kredyt „obsługuje” drugą umowę, raczej należy uznać, że mamy do czynienia z „pakietem”, tj. jedną umową o złożonym zobowiązaniu, od której odstępuje się mocą jednego oświadczenia[3].

[1] J. Rajski, Prawo o kontraktach w obrocie gospodarczym, Wydawnictwo prawnicze PWN, Warszawa 2000, s. 174.

[2]I. Jaroszewska – Ignatowska, Więcej praw dla konsumenta – nowe obowiązki przedsiębiorcy, Wektory Prawa, nr 2/2000.

[3]E. Łętowska, Ustawa o ochronie niektórych praw konsumenta – komentarz, C. H. Beck, Warszawa 2000, s. 33­34.

Polityka ochrony praw konsumenta w świetle prawa międzynarodowego

Prowadzenie polityki konsumenckiej wynika nie tylko z potrzeb czy nacisków wewnętrznych. Jest to realizacja różnego rodzaju zobowiązań międzynarodowych, do najważniejszych zaś należy wprowadzanie w życie Wytycznych Zgromadzenia Ogólnego ONZ w sprawie ochrony konsumentów, podpisanych jednomyślnie przez kraje członkowskie ONZ, w tym również i Polskę, w kwietniu 1985 r.

Zgromadzenie Ogólne przyjęło Wytyczne, aby zapisane w nich postanowienia:

  • pomogły wszystkim krajom w osiągnięciu bądź utrzymaniu odpowiedniego poziomu ochrony całej populacji konsumentów;
  • ułatwiły tworzenie i rozpowszechnianie metod działania sprzyjających zaspokajaniu potrzeb i pragnień konsumentów;
  • popierały wzrost etyki producentów i sprzedawców,
  • pomogły w zwalczaniu nieuczciwych praktyk biznesu, dotyczących konsumentów na szczeblu krajowym i międzynarodowym;
  • ułatwiły rozwój niezależnego ruchu konsumenckiego,
  • rozszerzyły międzynarodową współpracę w dziedzinie ochrony konsumentów;
  • popierały taki rozwój gospodarczy, który zapewni konsumentom większy wybór towarów i usług po niższych cenach.

Do najważniejszych zadań polityki konsumenckiej, zawartych w Wytycznych, a kierowanych do rządów państw członkowskich, zalicza się:

  • ochronę konsumentów przed produktami i usługami niebezpiecznymi dla zdrowia i życia, czyli mówiąc inaczej bezpieczeństwo konsumentów. Oznacza to, że towary i usługi oferowane konsumentowi nie mogą stanowić zagrożenia dla jego życia lub zdrowia. Zadanie to rządy powinny realizować poprzez stałe ulepszanie systemów prawnych oraz norm krajowych i międzynarodowych. Niezbędne informacje, związane z bezpieczeństwem produktu, powinny być przekazane konsumentowi poprzez zrozumiałe symbole umieszczone na produkcie. Konsumenci winni być poinstruowani, jak należy właściwie użytkować produkty, a także na jakie ewentualne zagrożenia mogą być narażeni. Rząd powinien przyjąć takie rozwiązania, które zobowiążą producentów i handel do wycofania produktu z rynku, gdy okaże się, że stanowi on zagrożenie;
  • promowanie i ochronę ekonomicznych interesów konsumentów. Polityka rządu powinna zmierzać do zapewnienia konsumentom maksymalnych korzyści z ich zasobów finansowych. Jednocześnie powinna dążyć do wspierania rzetelnej i skutecznej konkurencji. Zadaniem rządu jest stworzyć i udoskonalać politykę jasno określającą odpowiedzialność producentów za zapewnienie wytworzonym przez nich towarom cech trwałości, użyteczności i niezawodności oraz konieczny serwis gwarancyjny. Rząd winien również podejmować działania związane z kontrolą szkodliwych praktyk biznesu. Organizacje konsumenckie powinny być włączane do obserwacji i ujawniania złych praktyk;
  • normy bezpieczeństwa i jakości dóbr i usług konsumpcyjnych. Do zadań rządu należy aktualizować przepisy z zakresu normalizacji i miar oraz regulujące kwestie bezpieczeństwa i jakości produktów i usług tak, aby były zgodne (gdzie to możliwe) z ogólnie akceptowanymi normami międzynarodowymi. Rząd ma wspomagać produkcję i zapewniać dostęp do urządzeń testujących i badających bezpieczeństwo, jakość i wykonanie dóbr konsumpcyjnych;
  • usprawnienia w dystrybucji podstawowych dóbr i usług konsumpcyjnych (ze szczególną troską o tereny wiejskie);
  • dostępność skutecznego systemu załatwiania reklamacji i skarg. Rząd powinien ustanowić prawne lub administracyjne środki umożliwiające konsumentom lub odpowiednim organizacjom uzyskanie rekompensaty poprzez formalne procedury, które są szybkie, tanie i dostępne. Pomocne powinny być przepisy umożliwiające występowanie do sądu nie tylko powszechnego, lecz także sądów konsumenckich, łącznie z pozwami wnoszonymi przez organizacje konsumenckie. Rządy mają zachęcać wszystkie przedsiębiorstwa do rozwiązywania sporów z konsumentami w uczciwy, szybki sposób oraz do wprowadzania usług doradczych i udoskonalania metod przyjmowania skarg konsumenckich, tak aby jak najbardziej pomóc konsumentom;
  • programy edukacyjne i informacyjne, których celem powinno być umożliwienie ludziom realizacji zróżnicowanych postaw konsumenckich w trakcie świadomego podejmowania decyzji i dokonywania wyboru dóbr i usług. Konsument musi mieć dostęp do niezbędnych informacji na temat towarów i usług, aby mógł poznać podstawowe cechy oferowanych mu dóbr, korzystać z nich w sposób bezpieczny i satysfakcjonujący, dochodzić rekompensaty za szkody wynikające z wad tkwiących w towarze itd. Dzieci, młodzież i dorośli powinni mieć możliwość zdobywania edukacji, dzięki czemu m.in. staną się świadomi swych praw i obowiązków. W tym celu musi być wprowadzona do programów nauczania na wszystkich szczeblach szkolnictwa edukacja konsumencka. Rząd winien rozwijać szerokie propagowanie konsumenckich programów informacyjnych w środkach masowego przekazu (wskazane byłoby stałe prowadzenie takich programów). Również koła biznesu powinny inicjować programy edukacyjne i włączać się w ich realizację;
  • wolność zrzeszania się konsumentów i umożliwienie takim związkom prezentacji ich poglądów i opinii przed powstaniem ważnych dla nich dokumentów i przy podejmowaniu decyzji ich dotyczących. Odnosi się to także do swobody wyrażania opinii, szczególnie o polityce konsumenckiej państwa oraz działaniach producentów, usługodawców i handlowców;
  • ochronę środowiska naturalnego ze szczególnym uwzględnieniem stosowania pestycydów i środków chemicznych w rolnictwie, produkcji, magazynowania i użytkowania chemikaliów wpływających bezpośrednio na zdrowie ludzkie i środowisko naturalne;
  • współpracę międzynarodową, którą rządy powinny (zwłaszcza w kontekście regionalnym) rozwijać, aby aktualizować mechanizmy sprzyjające wymianie informacji o prowadzonej polityce prokonsumenckiej i działaniach na rzecz ochrony konsumentów. Przykładami takiej współpracy mogą być: wspólne projektowanie nowych urządzeń testujących, testowanie produktów, wymiana edukacyjnych i informacyjnych programów konsumenckich, wspólne programy szkoleniowe czy prace legislacyjne. Rządy powinny tworzyć lub rozszerzać powiązania informacyjne dotyczące m. in. produktów wycofywanych z obrotu, aby umożliwić ochronę innym krajom.

W 1988 r. Rada Ekonomiczno-Społeczna ONZ podjęła uchwałę, w której ponagla i zachęca rządy państw członkowskich do wprowadzania polityki konsumenckiej w życie i wcielenia do krajowych przepisów prawnych postanowień Wytycznych.

W raporcie Sekretarza Generalnego ONZ, przedstawionym na sesji Rady Ekonomiczno-Społecznej w 1990 r., wskazuje się, że ochrona konsumenta – wobec intensyfikacji międzynarodowej wymiany towarowej, ruchu osobowego, międzynarodowej informacji itp. – nie może być traktowana jako zagadnienie wewnątrzkrajowe, ale jako problem globalny, wymagający od wszystkich państw odpowiedniego współdziałania i wzajemnej pomocy, a jednocześnie wzmożenia prac nad realizacją treści, jakie zawierają Wytyczne.

Jak choćby z powyższego wynika, działalność państwa, mająca na celu ochronę szeroko rozumianych interesów konsumentów, powinna dotyczyć jednocześnie kilku płaszczyzn, do których należą:

  • legislacja tworząca ramy prawne;
  • organizowanie i wspieranie przedsięwzięć chroniących życie i zdrowie konsumentów;
  • kontrolowanie rynku, w którego skład wchodzą różnego rodzaju inspekcje, służby kontrolno-techniezne, kontrola leków itp.;
  • sądownictwo będące środkiem dochodzenia roszczeń konsumentów;
  • struktura instytucjonalna polegająca na budowaniu infrastruktury organizacyjnej, służącej ochronie konsumentów;
  • informacja i edukacja konsumencka mająca na celu szerzenie wiedzy i wzrost świadomości konsumenckiej.

Realizując politykę konsumencką, państwo posługuje się swymi wyspecjalizowanymi instytucjami, takimi jak parlament czy wymiar sprawiedliwości, a także rozbudowanymi środkami prawnymi, jak również określoną strukturą instytucjonalną. Ta ostatnia może, w zależności od sytuacji danego kraju, przyjąć różne oblicza. Na ogół wyróżnić można następujące modele systemu instytucjonalnej ochrony konsumentów:

  • model ombudsmana, w którym najważniejszą rolę w ochronie konsumenta odgrywa jednoosobowy urząd rzecznika praw konsumentów. Jest to instytucja niezależna od administracji, powoływana przez parlament, najczęściej na określony czas. Ombudsman wyposażony jest w uprawnienia władcze;
  • model administracyjny, w którym prowadzenie polityki konsumenckiej spoczywa w ręku administracji. Z reguły jest to jeden wyspecjalizowany organ (najczęściej usytuowany w ministerstwach gospodarczych), dysponujący rozbudowaną strukturą terenową;
  • model sądowy, oparty na bardzo rozbudowanej działalności sądów, przy czym ich powszechna dostępność, szybkość postępowania (tzw. sądy małych żądań) gwarantuje pokrzywdzonemu konsumentowi sprawne uzyskanie rekompensaty. Model ten zakłada również funkcjonowanie rozmaitych instytucji publicznych,
  • model niemiecki, w którym polityka realizowana jest przez silne organizacje konsumenckie. Państwo przekazuje im środki finansowe na działalność związaną z ochroną interesów konsumentów, sobie pozostawiając funkcje koordynujące i kontrolne.

W praktyce spotyka się systemy mieszane. Model ombudsmana jest charakterystyczny dla większości krajów skandynawskich, model administracyjny jest typowy dla Francji, zaś model sądowy to domena krajów anglosaskich.

Rola agenta ubezpieczeniowego w procesie sprzedaży ubezpieczeń na życie

Gwałtownie zmieniający się rynek  usług ubezpieczeniowych  wymaga obecnie bardziej niż kiedykolwiek  większej wiedzy i umiejętności. Towarzystwa ubezpieczeniowe poszerzają swoje oferty, coraz lepiej dostosowując je do potrzeb klientów. Wzrasta także liczba przedstawicielstw. Stwarza to ogromne możliwości zawodowe personelowi sprzedażowemu, pod warunkiem,  że ma on  odpowiednie kwalifikacje.[1]

Zainteresowanie klientów kupnem produktów i usług jest uzależnione od tego, w jakim stopniu odczuwają oni intensywność danej potrzeby. Cztery główne grupy produktów, a mianowicie: codziennego nabycia, częstszego nabycia, rzadkiego zakupu i produktów niepostrzegalnych dają nam przykład odmienności działań sprzedażowych. Dobra codziennego zakupu ( chleb, herbata, guma do żucia ) wymagają intensywnej dystrybucji, tworzenia nawyków oraz reklamy. W procesie sprzedaży dóbr częstszego nabycia ( np. ubrania, sprzęt RTV ) większe znaczenie mają rady znajomych, zebrane informacje oraz kwalifikacje sprzedawców. Natomiast w przypadku produktów kupowanych rzadko

( samochody, domy ) konsument potrzebuje więcej czasu na podjęcie decyzji oraz wyprzedzających form  oddziaływania. Zupełnie inaczej  wygląda sytuacja w przypadku produktów niepostrzegalnych , kiedy to aktywność sprzedawcy oraz osobowość nabywcy mają decydujący wpływ na sfinalizowanie transakcji.[2]

Ubezpieczenia, zarówno życiowe, jak i majątkowe, należą  do grupy usług niepostrzegalnych, których sprzedaż wymaga szczególnego potraktowania w porównaniu z pozostałą  grupą usług.  Ze względu na fakt, iż klienci na ogół nie myślą o zdarzeniach losowych, które mogą zaistnieć, trzeba zadbać o czas i warunki na przekonanie do zawarcia umowy ubezpieczenia.  Poza  tym w marketingowo zorientowanej gospodarce  firmy starają się wychodzić z ofertami do klientów  zamiast czekać na kontakt z ich strony.[3]

Istnieje wiele różnych uwarunkowań o charakterze  losowym,  kiedy popyt na usługi ubezpieczeniowe gwałtownie wzrasta ( np. likwidacja szkody ). W takich przypadkach szczególnie ważna jest terminowość i sprawność świadczenia usług.[4]

Jak już wcześniej zostało wspomniane, usługa ubezpieczeniowa jest niematerialna i została stworzona  jako forma pokrywania ujemnych następstw wystąpienia zdarzeń losowych. Trudno jest ją porównywać z innymi rodzajami usług, dlatego wymaga ona o wiele bardziej dogłębnych instrukcji i wyjaśnień niż przy dobrach  materialnych. Tym samym odpowiedzialność sprzedawcy  staje się o wiele większa.[5]

[1] P. Nassalski, Techniki sprzedaży ubezpieczeń, Poltext, Warszawa 1998, s. 125

[2] H. Mruk, I. Rutkowski, Strategia produktu, PWE, Warszawa 1999. s. 17 – 20

[3] M. Pluta – Olearnik, Marketing usług, PWE, Warszawa 1994, s. 59

[4] H. Mruk, Proces sprzedaży ubezpieczeń w Pracy  zbiorowej   pod red. T. Sangowskiego, Ubezpieczenia w gospodarce rynkowej, Branta, Bydgoszcz-Poznań 2002, s. 316

[5] B. Nowotarska – Romaniak, Elementy marketingu wykorzystywane w działalności firm ubezpieczeniowych w Pracy zbiorowej pod red. H. Ogrodnik, Teoria i praktyka ubezpieczeń gospodarczych,  ????????  , Katowice 2000 , s. 98

Proces sprzedaży ubezpieczeń na życie

Wyobrażenia na temat usługi ubezpieczeniowej, ze względu na jej niematerialny charakter, kształtują się w trakcie jej świadczenia. Dlatego też postrzeganie usług następuje przez pryzmat osoby, która ją realizuje.  Wskazuje nam to na istnienie ścisłego związku pomiędzy osobą agenta ubezpieczeniowego a klientem. Trzeba w tym momencie dodać, iż relacja między  agentem a klientem jest z reguły silniejsza niż między klientem a firmą ubezpieczeniową. Z tego względu tak istotną rolę pełnią cechy osobowe i zachowanie agentów  oraz całego personelu zakładu ubezpieczeniowego. [1]

Wszystkie firmy ubezpieczeniowe, bez względu na liczbę klientów i możliwości finansowe, wykorzystują sprzedaż osobistą. Ta metoda sprzedaży, będąca najstarszym i najważniejszym czynnikiem promocji, ma na celu doprowadzenie do zawarcia transakcji. Jednocześnie cechuje ją bardzo duża elastyczność. Pozwala to sprzedawcom usług ubezpieczeniowych (agentom ubezpieczeniowym ) na możliwie szybką reakcję na potrzeby i oczekiwania klientów wobec usługi. Jednocześnie bezpośredni kontakt  przedstawiciela firmy z klientem daje nabywcom możliwość uzyskania odpowiedzi na nurtujące ich pytnia i wątpliwości. [2]

Proces sprzedaży indywidualnych ubezpieczeń na życie nie  jest łatwy.  Z jednej strony wymaga od agenta szczególnych umiejętności  wzbudzenia zaufania klienta, z drugiej zaś         strony  rozpoznania jego potrzeb i zaspokojenia ich odpowiednio dobraną polisą.  Specyfika sprzedaży ubezpieczeń na życie  opiera się na ludzkim strach przed nieszczęściem najgorszego rodzaju – dotyczącym życia i zdrowia. Naturalne jest, że każdy człowiek wolałby o tym nie myśleć, odkładając sprawę ubezpieczenia swego życia na późniejsze lata, łudząc się, że ta sytuacja go nie dotyczy. Zadaniem agenta jest, nie przerywając stanu  „błogiego spokoju” klienta, uświadomienie mu potrzeby finansowego zabezpieczenia się na „życie”, a nie na śmierć. Agent jest szczególnym rodzajem doradcy finansowego, którego podstawowym zadaniem jest pomoc klientowi  w planowaniu przyszłości.  Ubezpieczenia na życie są inwestycją finansową, która ma za zadanie zapewnić odpowiednią dywersyfikację ryzyka klienta , czyli zróżnicowanie inwestycji  na wypadek, gdyby któraś z nich się nie powiodła i  przyniosła stratę. Zadaniem agenta  jest uświadomienie klientowi, że przyszłość zawsze jest niewiadoma, a scenariusz niepewny. Tak więc bezpieczny i stabilizujący instrument finansowy jakim jest ubezpieczenie na życie  powinien być podstawą  portfela oszczędnościowo – inwestycyjnego. [3]

[1] H. Mruk, Proces sprzedaży ubezpieczeń w Pracy  zbiorowej   pod red. T. Sangowskiego, Ubezpieczenia w gospodarce rynkowej, Branta, Bydgoszcz-Poznań 2002, s. 316

[2]B. Nowotarska – Romaniak, Elementy marketingu wykorzystywane w działalności firm ubezpieczeniowych w Pracy zbiorowej pod red. H. Ogrodnik, Teoria i praktyka ubezpieczeń gospodarczych,  ????????  , Katowice 2000 ,  s. 98

[3] K. Szymańska, Poradnik agenta ubezpieczeń, Poltex, Warszawa 1999, s. 156

Previous Older Entries

Kategorie