Ustalenie ważności atrybutów satysfakcji klientów

Jak już wcześniej wspomniałam, ważność czynników wyłonionych w brainstorm określiłam najpierw na podstawie opinii personelu. Do przeprowadzenia tego etapu mogłam również użyć którejś z technik opisanych w poprzednim podrozdziale:

  • wywiad fokus,
  • wywiady indywidualne,
  • oceny ekspertów,
  • delficka,
  • brainstorm,
  • ankieta.

Tym razem jednak kryteria wyboru były następujące:

  • cel: określenie ważności pozyskanych w brainstorm atrybutów,
  • zakres tematyczny: ważność lub nieważność atrybutów wyłonionych w brainstorm,
  • zakres czasowy: nie przekraczający 3-4 dni,
  • próba: cały personel sklepu Decathlon w Auxerre (podzielony wedle rangi w hierarchii oraz przynależności do rejonu),
  • brak możliwości zebrania wszystkich pracowników w tym samym miejscu w tym samym czasie, nawet w ekipach obsługuj ących poszczególne rejony,
  • minimalizacja czasu poświęconego przez pracownika na moje badanie,
  • potrzeba opinii, tak sprzedawców, jak i kierowników,
  • unikanie technik wymagających wysokich kwalifikacji językowych.

Proces decyzyjny opisuje poniższa tabela. Ilość plusów oznacza przydatność techniki w danym aspekcie (im więcej tym technika lepsza), minus oznacza jej dyskwalifikację.

Tabela 8

Tabela przydatności technik do ustalenia ważności atrybutów na określonych

warunkach badania

Technika Czas i miejsce nieokreślone Minimalizacja

czasu

Opinie dużej liczby

pracowników

Trudności

komunikacyjne

Wywiad fokus + +
Indywidualny wywiad pogłębiony + +
Oceny ekspertów + + + + + +
Delficka + + + +
Brainstorm + + + + + + + + +
Ankieta + + + + + + + + + + + + + + + +

Źródło: Opracowanie własne.

W świetle powyższych rozważań, do określenia ważności atrybutów satysfakcji klienta wybrałam ankietę. Respondenci, z wstępnie opracowanej listy, wybierali najważniejsze atrybuty jakości i wskazywali, ich zdaniem, te najmniej istotne. Taki sposób odpowiedzi nie wymagał długiego czasu na zastanowienie się nad odpowiedzią, dzięki czemu odpowiedzi były bardziej intuicyjne. To spowodowało, iż wierniej odzwierciedlały priorytety stosowane, może nieco podświadomie, w codziennej pracy. Inną zaletą zastosowania tej techniki jest łatwość i przejrzystość analizy danych przy użyciu nieskomplikowanych statystycznych obliczeń, np. reguły Pareto.

Reguła ta, zwana inaczej regułą 80/20, została stworzona przez XIX-wiecznego włoskie ekonomistę Vilfredo Pareto. Badając dystrybucję dochodów we Włoszech zaobserwował on w 1887 r., iż 80% bogactwa całego kraju było własnością 20% ludności. Na przestrzeni lat stwierdzono, że ta prosta reguła doskonale sprawdza się w wielu innych przypadkach praktyki gospodarczej. Uogólniając, zasada 80/20 mówi, iż w zbiorowości niejednorodnej 20% elementów reprezentuje 80% skumulowanej wartości cechy, która służy jako kryterium klasyfikacji. W rzeczywistości mogą występować znaczne odchylenia od tej proporcji.[1] Na jej podstawie zbudowano metodykę ABC dotyczącą podziału zapasów. Procedura klasyfikuje składowane obiekty do trzech grup zgodnie z względną wagą lub wartością obiektów należących do poszczególnych grup. Obiekty, które mają np. największe znaczenie lub wartość, są w grupie A (20% czynników kształtujące 80% skumulowanej wartości cechy); inne obiekty są klasyfikowane do grup B (następne 30% cech razem z grupą A reprezentujące 90% skumulowanej wartości cechy) i C (pozostałe 50% cech, które razem z grupą A i B kształtują 100% skumulowanej wartości cechy).[2]

Opinię klientów w zakresie ważności wygenerowanych kryteriów uzyskałam za pomocą jednego kwestionariusza ankietowego, w którym umieściłam również oceny satysfakcji.

[1] M. Szymczak, ABC logistyki, Portal logistyczny

[2] J. Myszewski Wyklad 4. Ekonomia i logistyka Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Koźmińskiego, Warszawa, Marzec 2005

Reklamy

Customer Satisfaction Research – etapy badania

Przyjąwszy metodę badań customer satisfaction research i biorąc pod uwagę wcześniej przyjęte cele badania, do zrealizowania były następujące etapy:

  • faza eksploracyjna:
  • identyfikacja atrybutów satysfakcji klienta,
  • ustalenie ważności zidentyfikowanych kryteriów wg personelu sklepu,
  • ustalenie ważności zidentyfikowanych kryteriów wg klientów;
  • faza diagnostyczna (z udziałem klientów sklepu Decathlon Auxerre):
  • ustalenie poziomu satysfakcji z wcześniej wyłonionych kryteriów.

Praktycznie, opinię klientów w zakresie ważności kryteriów oraz poziomu satysfakcji uzyskałam z jednego kwestionariusza ankietowego. Analiza uzyskanych wyników zawiera najpierw porównanie opinii kadry i sprzedawców przedsiębiorstwa, aby następnie zestawić je z opinią klientów.

Wstępnie na przeprowadzenie badań oraz analizę wyników dostałam miesiąc czasu, począwszy od 3 kwietnia 2006 roku. Czas ten jednak wydłużył się do dwóch miesięcy, w związku z zainteresowaniem kadry wynikami moich badań, które w tym czasie bardzo pogłębiłam. Dyrektor życzył sobie również, by zbadać trzy rejony: Sports Collectifs, Sante Decouverte, oraz Atelier-Cycle-Rollers (Atelier i Cycle-Rollers w rzeczywistości są dwoma oddzielnymi rejonami, obsługiwanymi jednak przez tą samą ekipę, dlatego w badaniach potraktowałam je jako jedność).

Biorąc pod uwagę warunki pracy przedsiębiorstwa, ważne było, by przeprowadzić badania nie dezorganizując pracy personelu sklepu. Poinformowana zostałam, że ewentualne spotkanie z niemal całą kadrą możliwe jest podczas poniedziałkowych trzygodzinnych zebrań. Z racji jednak wielu kwestii poruszanych na owych zebraniach, nie mogłam liczyć na uzyskanie czasu dłuższego niż 40 minut na przeprowadzenie ewentualnych badań. Spotkanie z personelem w całości w ogóle nie było możliwe, nawet w zakresie pojedynczych rejonów. Przyczyny takiego stanu rzeczy były dwie: pierwszą była praca personelu w systemie zmianowym, drugą natomiast – konieczność obecności kogokolwiek w rejonie, z racji, iż priorytetem są przede wszystkim klienci. Zauważyłam też, że w czasie pracy pracownicy nie mają prawie w ogóle czasu na jakiekolwiek przerwy.

W związku z powyższym przyjęłam, iż najefektywniej będzie posłużyć się kadrą, celem identyfikacji atrybutów satysfakcji, korzystając z poniedziałkowych zebrań.

Tym sposobem wyniki otrzymałam bardzo szybko. Ważność atrybutów wygenerowałam na podstawie ocen całego personelu, na co przeznaczyłam trzy dni, by objąć jak największą liczbę pracowników.

Myśląc o badaniu opinii klientów, zgodnie z metodą zaplanowałam ankietę. W związku z relatywnie krótkim czasem na przeprowadzenie całego badania, nie skorzystałam z ankiet listownych. Mój poziom języka wykluczył również ankiety telefoniczne, bądź wywiady bezpośrednie poza sklepem, gdzie byłabym zdana sama na siebie. Chcąc korzystać z ankiety na miejscu, dbaj ąc zarazem o reprezentatywność próby, wzięłam pod uwagę cały cykl tygodniowy odwiedzaj ących, czyli tak rano, jak i po południu, w ciągu 6 dni pracy sklepu w tygodniu.

Usługi sprzyjające satysfakcji klienta

Do usług sprzyjających kreowaniu satysfakcji, a potem lojalności klientów należą:

  • Trocathlon (polski odpowiednik: KomiSportowy) operacja handlowa organizowana dwa razy do roku (wiosną i jesienią), której celem jest umożliwienie klientom sprzedaży i zakupu używanego sprzętu sportowego;
  • możliwość wymiany lub zwrotu towaru wadliwego lub niespełniającego wymagań klienta w ciągu 30 dni od daty zakupu (po okazaniu paragonu lub karty klienta Decathlonu);
  • serwis sportowy oferujący montaż, naprawę, konserwację również innych marek niż marki własne Decathlonu;
  • 2 opcje darmowego kredytu finansowego na zakupy w Decathlonie;
  • cheque cadeau – bony towarowe – prezenty na kwoty 5, 10, 15, 30, 40 euro; idea tych bonów polega na możliwości sprezentowania komuś danej sumy pieniędzy w charakterze czeku, do realizacji w sklepie Decathlon na wszystkie znajdujące się w nim produkty;
  • karta lojalnościowa, której celem jest umieszczenie klienta w bazie danych sieci sklepów, co pozwala na:

o wymianę lub zwrot towaru bez okazania dowodu zakupu, o podjęcie kontaktu z klientem w przypadku wykrycia wad sprzedanego towaru, o informowanie klienta o odnalezieniu zagubionej przez niego rzeczy na terenie Decathlonu, o inny marketing bezpośredni,

  • karta klubowa proponowana klubom, bądź stowarzyszeniom sportowym, upoważniająca do zakupów z rabatem;
  • DeTax – możliwość otrzymania przez obcokrajowców dokumentu, pozwalającego na ubieganie się o zwrot podatku po wyjeździe z Francji;
  • płatności za wielkie zamówienia składane przez firmy, szkoły, bądź urzędy mogą być uregulowane po otrzymaniu faktury.

Usługi oferowane klientom przez Decathlon i służące ich satysfakcjonowaniu wykraczają znacznie poza poziom usług oferowanych przez innych dostawców produktów sportowych.

Klasyfikacja komponentów systemu troski o klientów

Celem zaufania i trwałego przywiązania klientów do firmy stosuje się środki, których atrakcyjność polega na tworzeniu więzi z firmą oraz udziale klienta w świadczeniach finansowych. Mają one charakter przywilejów czy nagród, które sprawiają, że klient odnosi pewne korzyści z transakcji, a przede wszystkim czuje się traktowany wyj ątkowo. Instrumenty kształtowania wierności klientów można podzielić na cztery grupy (MAZUREK- ŁOPACIŃSKA 2003, s. 317-323):

  • programy nagradzania częstych nabywców (karty stałego klienta pobudzające do dokonywania zakupów w zamian za korzystne zniżki po przekroczeniu ustalonej kwoty zakupów, których zadaniem jest również identyfikacja wiernych klientów; innowacją są tutaj inteligentne karty lojalnościowe zaopatrzone w mikroprocesor i pamięć z oprogramowaniem systemowym, zdolne do dokładnego rejestrowania danych o cechach klienta i jego zachowań rynkowych, wraz z parametrami jego koszyka zakupów);
  • kluby konsumenckie (zakładane w celu tworzenia długofalowych relacji z klientem dzięki oferowaniu im korzyści związanych z zakupami, takich jak: premie wysyłane pocztą, upominki, czasopisma klubowe, zniżki na produkty firmy, możliwość uprzywilejowanego korzystania z dodatkowych usług);
  • programy VIP dla najcenniejszych klientów firmy (polegające na wyjątkowym traktowaniu klientów dokonuj ących największych zakupów w firmie, może się to objawiać poprzez oferty specjalnych przywilejów, jak: zaproszenia do uczestnictwa w specjalnych programach, dodatkowych usługach, rabatach);
  • programy wyróżniające specjalnych klientów (programy dla klientów mających szczególne zasługi dla firmy, których honoruje się na specjalnie zorganizowanych uroczystościach).

Rysunek 11. Klasyfikacja komponentów systemu troski o klientów

Źródło: K. Mazurek-Łopacińska „Zachowania nabywców i ich konsekwencje marketingowe ” PWE Warszawa
2003, s. 313, za M.J. Thomas „Podręcznik marketingu” PWN Warszawa 1998, s. 63.

Satysfakcja klienta

Nieco inny podział opisał Haffer, wiążąc definicję satysfakcji klienta z określonymi modelami wyjaśniającymi powstawanie satysfakcji. Należą do nich (Sudoła, Szymczak, Haffer 2000, s. 285-291):

  • model emocjonalny,
  • model oparty na teorii sprawiedliwości,
  • model oczekiwanej niezgodności.

Wg modelu emocjonalnego „satysfakcja konsumenta to stan pozytywnej reakcji emocjonalnej, towarzyszący ocenie rezultatów użycia produktu”. Rezultaty te są oceniane jako sukces, czemu towarzyszy satysfakcja, bądź porażka, gdy odczuwa się stan niezadowolenia. Im więcej jest emocji, tak pozytywnych jak i negatywnych, tym większe będzie oddziaływanie. Charakter tego oddziaływania to przyszłe zachowania, takie jak ponowny zakup (w przypadku satysfakcji) lub zmiana marki (w przypadku niezadowolenia).

Model oparty na teorii sprawiedliwości mówi, że satysfakcja klienta pojawia się, gdy spostrzeże on, że stosunek jego własnych korzyści z posiadania produktu, usługi, informacji, do nakładów związanych z jego pozyskaniem jest sprawiedliwy. Jest to ocena kosztów i zysków obu stron zaangażowanych w transakcj ę.

Trzeci model, oczekiwanej niezgodności jest jednym z najbardziej kompleksowych modeli opisujących powstawanie satysfakcji. Wg niego, „konsument ocenia poziom swojej satysfakcji na podstawie doświadczeń z produktem oraz wcześniejszych oczekiwań”. Satysfakcja jest więc „emocjonalną odpowiedzią wywołaną przez poznawczo-oceniający proces, w którym postrzegane cechy produktu konsument porównuje ze swoją wizją wartości” (Sudoła, Szymczak, Haffer 2000, s. 287) lub, wg innej definicji przytaczanej przez autora, jest to „stan odczuwalny przez jednostkę, związany z postrzeganiem pewnych cech produktu z oczekiwaniami jednostki dotyczących tychże cech”.

Po zapoznaniu się z teoriami i definicjami pojęcia satysfakcji, chciałabym odpowiedzieć na pytanie, dlaczego zadowolenie odgrywa tak kluczową rolę w ówczesnym zarządzaniu. O ścisłym związku satysfakcji z lojalnością, wiernością i w końcu z zyskiem piszą liczni autorzy. Ciekawy dowód tego zagadnienia przytaczają Hill i Alexander. Piszą między innymi, że istniej ą „firmy o mniejszym udziale w rynku, ale bardziej dochodowe od tych o większym udziale, ponieważ odkryły, że lojalność klienta generuje większy zysk niż udział w rynku” (Hill, Alexander 2003, s. 37). Łańcuch zależności przedstawia poniższy rysunek.

Rysunek 5. Łańcuch satysfakcja – zysk

Źródło: Hill N. Alexander J. „Pomiar satysfakcji i lojalności klientów ” Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003,

s. 37.

A oto dowody przedstawionych powyżej połączeń ogniw łańcucha podane przez Hilla i Alexandra (Hill, Alexander 2003, s. 38):

  • Ogniwo: utrzymanie klienta – zysk oparte zostało na wynikach badaniach, iż już 5-procentowy wzrost lojalności klientów może w zależności od gałęzi przemysłu spowodować wzrost dochodu od 25 do 85%. Ponadto koszty utrzymania już istniejących klientów są dużo niższe niż pozyskanie nowych.
  • Ogniwo: wierność klienta – utrzymanie klienta: wierni klienci są dużo mniej podatni na zabiegi konkurencji, ponieważ są święcie przekonani, iż obecny dostawca długoterminowo spełni ich oczekiwania jak żaden inny.
  • Ogniwo: zestaw wartości oferowanych klientowi – wierność klienta jest obrazem prostej i logicznej reguły, iż żeby zadowolić klienta trzeba zaspokajać jego potrzeby. Jeżeli zestaw wartości oferowanych przez firmę będzie odpowiadał potrzebom klientów, jest dużo większa szansa, że staną się jej klientami.
  • Ogniwo: satysfakcja pracownika – zestaw wartości oferowanych klientowi. Wartości, na które czeka klient są generowane przez pracowników go obsługujących. Jakość ich pracy wpływa więc wyraźnie na zadowolenie z otrzymanej usługi lub jego braku. Klient często woli nawet zapłacić więcej za usługę wykonywaną przez zaufaną osobę, niż zaoszczędzić ryzykując pogorszenie jej jakości. Jeśli więc pracownik obsługujący nie odczuwa satysfakcji ze swojej pracy, widzi w niej ograniczenia spowodowane procedurami czy strategią firmy, które ograniczaj ą jego możliwości, zestaw wartości możliwy do zaoferowania przez niego znacznie się zmniejsza.

Wyrazistym i dosadnym przykładem istnienia tych zależności, nie tylko na papierze, jest pewien amerykański sklep spożywczy opisany przez Hilla i Alexandra (Hill, Alexander 2003, s. 6). Ustanowił on światowy rekord wielkości sprzedaży na metr kwadra­towy powierzchni, kierując się zasadą „Jeżeli cały czas będziesz pamiętać o kliencie, klient będzie pamiętać o tobie”. Istota tego przesłania kryje się właśnie w przeliczaniu wierności klienta na sumę wydawaną przez niego na tydzień w okresie 10 przyszłych lat. Przekonywał więc swoich pracowników, by patrzyli na wychodzącego,   niezadowolonego klienta,

jak na 50 000 dolarów (100 dolarów na tydzień w ciągu 10 lat) wymaszerowujących razem z nim.

W ślad za nim kalkuluje gigant Ford Motor Company, szacując 1% wzrostu satysfakcji swoich klientów na 100 milionów dolarów zysku. Innymi przytłaczającymi przykładami są następujące wyceny lojalności klientów (ARNOLD i in. 2002, s. 640):

  • $ 360 000 wartości życiowej klienta dla Federal Express,
  • $ 4 000 wartości życiowej dla Baltimore Pizza Hut Franchise,
  • $ 332 000 wartości życiowej klienta dla dealera Texas Cadilac.

Mimo wszystko pewne wyniki badań częściowo obalaj ą ślepą wiarę w zbawienny wpływ satysfakcji na zyski. Wspomina o tym Jacek Otto (Otto 2004, s. 92): „bez zadowolenia nabywcy nie można oczekiwać jego lojalności, wierności i trwałego związania z firmą. Jednakże satysfakcja klienta jedynie im sprzyja, nic nie gwarantując, albowiem:

  • zadowolony klient nie zawsze jest lojalny,
  • zadowolony klient nie zawsze dokonuje zakupów,
  • nie każdy zadowolony klient jest firmie potrzebny,
  • niezadowolenie klienta nie musi oznaczać braku lojalności”.

Ta sytuacja obrazuje wysoki stopień konkurencyjności współczesnego rynku, wymuszając na przedsiębiorstwach nieustanną analizę niełatwego, wieloaspektowego problemu satysfakcji klienta.

Powyższy dowód związku między zadowoleniem a zyskiem oraz opinia Jacka Otto dają się jednak pogodzić. Sekret leży w odpowiedniej interpretacji pojęć: „satysfakcja”, „wierność” i „lojalność”. Niewprawny w temacie uważa wszystkie trzy za równoważne, lub przynajmniej ściśle związane. Jednak tak jest nie zawsze. Słownik języka polskiego przytacza takie definicje wyżej wymienionych pojęć:

satysfakcja – uczucie przyjemności, zadowolenia (np. z dokonania czegoś) (SŁOWNIK JĘZYKA POLSKIEGO, t. 3, s. 182);

wierność – pozostawanie wiernym, dochowanie wiary komuś, czemuś, oddanie, przywiązanie (SŁOWNIK JĘZYKA POLSKIEGO, t. 3, s. 709); lojalność – 1. postawa, postępowanie zgodne z przepisami prawa; prawomyślność, praworządność; prawość, wierność, rzetelność w stosunkach z ludźmi (Słownik języka POLSKIEGO, t. 2, s. 50).

Słownik oksfordzki w definicji lojalności dodaje również: wiernopoddańczy, przywiązany do prawowitego suwerena lub do rządu swojego kraju”. W tym wypadku klient nie ma żadnego interesu w okazywaniu wierności, przywiązania i wiernopoddaństwa z własnej nieprzymuszonej woli. W rzeczywistości jest całkiem odwrotnie, klient coraz lepiej wykształcony, pewniejszy siebie i silniejszy, lepiej rozumie reguły gry. Przekupstwem nie zdobędzie się czyjej ś wierności. Tym, który okazuje swoj ą lojalność jest zatem przedsiębiorstwo, bo na wierność, przywiązanie do siebie klienta musi sobie zasłużyć: jakością zaspokojenia potrzeb, spełnianiem jego wymagań a nawet ich przewyższeniem (Hill, Alexander 2003, s. 26-27). Satysfakcja, jako czynnik skłaniający klienta do ponownego skorzystania z usług firmy, jest więc narzędziem do wywoływania wierności, czyli lojalności z własnej nieprzymuszonej woli.

Używając słowa „lojalność” należy pomyśleć również i o różnych poziomach tego zjawiska. W większości poziomów nie jest to nawet bliskie pojęciu przywiązania, co ilustruje poniższa tabelka.

Tabela 2

Rodzaje lojalności

Rodzaje lojalności Przykład Stopień przywiązania
Lojalność w sytuacji monopolu Podróżni korzystający codziennie z komunikacji kolejowej Niski
Lojalność wynikająca z wysokich kosztów zmiany dostawcy Finansowe programy komputerowe Średni
Lojalność wywołana systemem zachęt Programy typu frequent business flyers Niski lub średni
Lojalność wynikająca z przyzwyczajenia Stacje benzynowe Niski
Lojalność wynikająca z wierności Klub futbolowy Wysoki

Źródło: HillN., Alexander J. „Pomiar satysfakcji i lojalności klientów” 2003, s. 27.

Najniższy poziom przywiązania charakteryzuje sytuację w której klient korzysta z usług danej firmy z braku innej alternatywy (sytuacja monopolu) lub z przyzwyczajenia. Skutkiem tego typu lojalności może być momentalna zmiana obecnego dostawcy, jeśli tylko jakikolwiek inny zaoferuje nieco lepsze warunki korzystania z jego usług. Średni poziom przywiązania charakteryzuje klientów, którzy odwiedzaj ą dostawców, kiedy ci oferuj ą coś akurat na ten moment potrzebnego. Kojarzony jest z programami lojalnościowymi takimi jak „frequent business flyers” czy kart lojalnościowych (klienci posiadają zazwyczaj kilka takich kart większości lokalnych super- czy hipermarketów). Średnie przywiązanie występuje też, gdy koszt czy wysiłek, wymagany do zmiany dostawcy, jest stosunkowo wysoki. Wysoki poziom przywiązania można już nazwać wiernością. Jest to więź emocjonalna czasem irracjonalna, jak ta, spotykana wśród kibiców piłki nożnej. Przedsiębiorstwa jednak z reguły nie są klubami piłkarskimi, dlatego muszą ciężko pracować, by uzyskać wierność swoich klientów. Na dowód, że jest to możliwe, podać można przykład firmy Harley-Davidson, której klienci nie traktuj ą ich produktu, jako środka transportu, ale jako sposób na życie, promuj ąc z wielką radością swą lojalność na wszystkim, od skórzanych kurtek począwszy, aż po tatuaże z logo firmy (Dyche 2002, s. 17).

W związku z występowaniem różnych rodzajów lojalności, klienci o różnych poziomach przywiązania mogą generować różne zyski. Wierni klienci, korzystając z większym natężeniem z usług przedsiębiorstwa, intensywniej budują zyski firmy niż klienci okazjonalni, zwłaszcza gdy skalkulujemy to o koszt pozyskania klienta. Wg Schneidera, pozyskanie nowego klienta jest około 6 razy droższe od dbania o stałego klienta (Schneider 2000, s. 5). Hill i Alexander stworzyli piramidę lojalności obrazującą rozkład typu klientów na różnych poziomach lojalności.

Źródło: HILLN., ALEXANDER J. „Pomiar satysfakcji i lojalności klientów” 2003, s. 11.

W powyższej piramidalnej strukturze znajdują się następujące grupy konsumentów:

  • prawdopodobni nabywcy – wszyscy którzy mają możliwość nabycia naszego produktu/usługi (mogą nie korzystać z niewiedzy lub po prostu nie maj ą takiego zamiaru);
  • potencjalni klienci – nasza organizacja jest dla nich w jakiś sposób atrakcyjna, chociaż nie zrobili żadnego kroku by nawiązać z nami współpracę;
  • okazjonalni klienci – nabywcy (jednokrotni lub kilkukrotni) naszego produktu czy usługi, nie odczuwający więzi z naszym przedsiębiorstwem;
  • stali klienci – wielokrotni nabywcy, żywią pozytywne uczucia dla naszej firmy, ograniczaj ą się raczej jedynie do robienia u nas zakupów;
  • zwolennicy – wielokrotni nabywcy, polecający naszą firmę innym ludziom;
  • partnerzy – najsilniejsza więź między firmą a nabywcą, obie strony dostrzegają korzyści ze współpracy.

Wniosek z powyższych rozważań jest taki, że aby osiągnąć wymierne korzyści z zadowalania swoich klientów, przedsiębiorstwo powinno dążyć nieustannie do powiększania grupy tych najbardziej usatysfakcjonowanych, by przekształcać ich w wiernych klientów.

Krótko o historii marketingu, czyli dojrzewanie do orientacji na klienta

początek pracy magisterskiej (pierwszy rozdział)

W toku rozwoju teorii zarządzania wielokrotnie zmieniały się kanony wartości, które uznawano za najbardziej istotne dla sukcesu w rozwoju przedsiębiorstwa. W historii marketingu można więc wyłonić 4 podstawowe etapy rozwoju, nazywane też erami, jakie przeszły przedsiębiorstwa. Są to:

  • era produkcji,
  • era sprzedaży,
  • era koncepcji marketingu,
  • era orientacji rynkowej.

Jak pisze Otto, erę produkcji cechował niedobór towarów, wielka chłonność rynku, co pozwoliło przedsiębiorstwom koncentrować się tylko na wytwarzaniu produktów, które „sprzedawały się same”. Koncepcja ta istniała od drugiej połowy XIX w. do około 1930 roku. Era sprzedaży rozpoczęła się wraz z wielkim kryzysem lat 30. Myślenie „jak wyprodukować” zamieniło się w „jak sprzedać”. Panuj ącym założeniem było, iż „konsument nie kupi wystarczającej ilości towarów, dopóki firma nie podejmie wysiłków związanych z reklamą, promocją” (Otto 2004, s. 3). Powodem był spadek siły nabywczej klientów oraz nasilająca się konkurencja. Jednak strategie sprzedaży, takie jak agresywna promocja i sprzedaż, stosują firmy jedynie do upłynniania nadprodukcji. Drastyczną zmianą poglądów była era koncepcji marketingowych, która rozpoczęła się we wczesnych latach 50. Dominował pogląd, że osiągnięcie celów firmy powiązane jest ściśle z poznaniem potrzeb i gustów klientów oraz dostarczeniem im takich towarów, jakich sobie życzą. Ta filozofia pod wieloma względami jest aktualna do dzisiaj. Erę orientacji rynkowej stosują firmy, które swoje wysiłki koncentruj ą na:

  • „nieustannym gromadzeniu informacji o potrzebach konsumentów i możliwościach oferowanych przez konkurencj ę,
  • przekazywaniu zebranych informacji innym działom przedsiębiorstwa,
  • wykorzystaniu informacji do tworzenia wartości konsumenckiej.” (OTTO 2004, s. 4).

Przyjęcie tej orientacji wymaga zaangażowania pracowników całej firmy, a nie tylko tych w dziale marketingowym.

Willi Schneider rozwinął nieco ten podział na ery, posługując się przykładem ewolucji marketingu Niemiec, dodając stosunek do samej satysfakcji klienta. Podział czasowy                różni     się nieco od tego proponowanego przez  Jacka Otto.

W Niemczech ery te przebiegały w innym przedziale czasowym. Wymienianymi etapami są (Schneider 2000, s. 3-4):

  • Orientacja na dystrybucję. Rozwinęła się zaraz po II wojnie światowej w latach 50.

jako czynnik krytyczny uznawano produkcję. W powojennych Niemczech popyt przekroczył     podaż. Stawiano          więc na   rozbudowę potencjału            wytwórczego

i efektywną wyprzedaż wyprodukowanych towarów. Satysfakcja klienta nie była zauważana.

  • Orientacja na nowego klienta. Trwała przez lata 60. W tym czasie podaż dogoniła i przewyższyła popyt, problemem zaczęła być akwizycja nowych klientów. W poszukiwaniu szerszego rynku brano pod uwagę jedynie fazę pierwokupu. Satysfakcja klienta dochodziła do głosu tylko w wyj ątkowych przypadkach.
  • Orientacja na handel. Kiedy w latach 70. handel obrastał w siłę, stał się on równorzędnym partnerem przedsiębiorstw przemysłowych. Od tego momentu wytwórcy w swoich strategiach przemysłowych zabiegali nie tylko o odbiorców końcowych, ale również musieli starać się o względy dystrybutorów jako tych, którzy otwieraj ą drzwi konsumentów. Popularne w tym czasie było stosowanie strategii „push-and-puir. Strategia push oznaczała użycie w podstawowym zakresie siły sprzedaży i sieci dystrybutorów do promocji i sprzedaży produktu konsumentowi finalnemu. Strategia puii opierała się na komunikacji i reklamach, by rozwinąć w konsumentach preferencje co do danej marki. (Kotler, Dubois 2003, s. 525). Jednak satysfakcja klienta traktowana była również krótkowzrocznie. Nie dbano o wytworzenie trwałej więzi z ostatecznym nabywcą.
  • Ori entacj a na konkurenci ę. Lata 80. to czas wysycenia się rynków. Walka zaostrzyła się, kiedy można było pozyskać klienta jedynie odbieraj ąc go konkurencji. W przeciwnym razie groził bilans zerowy albo bankructwo, ponieważ liczba konkurentów ciągle rosła. Działanie wyrażało się w obronie swoich udziałów w rynku, lub pozyskiwaniu nowych. W tych warunkach nie myślano o satysfakcji klienta jako o pryncypium, jednak zaczęło się j ą powoli dostrzegać.
  • Orientacja na klienta. Nastąpiła zmiana stosunków „oferent-klient”. Jako że klient bardzo łatwo zmieniał dostawców, szukaj ąc lepszych korzyści, firmy zaczęły podążać za nim. Za zmniejszającą się lojalność klientów odpowiadają wg Willi Schneidera (Schneider 2000, s. 4-5) następujące czynniki:
  • rosnąca mobilność (zwiększona objętość obszaru robienia zakupów klienta);
  • wzrastająca przejrzystość rynku dzięki mediom (większe pole widzenia);
  • zmniejszające się ograniczenie czasowe (płynny czas pracy, więcej czasu wolnego, możliwość gruntownego porównania ofert w dłużej otwartych sklepach);
  • rosnący krytycyzm konsumentów wraz z rosnącym poziomem wykształcenia;
  • pogoń za promocj ą (wzrastaj ąca wrażliwość na cenę);
  • hybrydowe struktury konsumpcji (kupowanie taniej towarów codziennego użytku, aby obciążyć budżet towarami tzw. konsumpcji „demonstracyjnej”);
  • ujednolicanie się ofert (nawet w przypadku podwyższenia jakości produktu po tych samych kosztach produkcji, konkurencyjnym wytwórcom udaje się coraz szybciej nadgonić stracony odcinek).

Poza tym zwiększała się drastycznie liczba przedsiębiorstw, które stwierdziły, iż „wzrastająca kompleksowość powiązana z czasochłonnymi procesami sprzedaży, pociąga za sobą istotny wzrost cen przy akwizycji nowych klientów” (SCHNEIDER 2000, s. 5). Pojawiły się badania satysfakcji klienta.

  • Orientacja na zewnętrznych i wewnętrznych klientów jest erą, w którą obecnie wkraczamy. Nowością tu jest postrzeganie klientów nie tylko zewnętrznych (tradycyjne podejście), ale również wewnętrznych, którymi są pracownicy firmy, których potrzeby trzeba zaspokoić tak jak i innych klientów. Poza tym pamiętać trzeba, że satysfakcja pracownika pierwszej linii, który bezpośrednio styka się z potencjalnymi klientami, znacząco wpływa na emocje czy odczucia towarzyszące zakupowi, o czym pisze m. in. Hill i Alleksander. Stąd droga do wzrostu satysfakcji klienta poprzez wewnętrzny marketing oraz Change-Management (zarządzanie zmianami).

Rysunek 1. Myśl marketingowa ma przełomie czasu wg Schneidera

Źródło: Opracowanie własne.

Mówiąc o światowym rozwoju myśli o satysfakcji klienta, nie należy zapominać o licznych normach zarządzania jakością, które mocno podkreślają jej rolę. Są to między innymi: „ISO9000:2000, TQM, Six Sigma, Europejska Nagroda Jakości i jej amerykański odpowiednik nagroda im. Bladrige’a”*. Samo TQM rozwinęło się w Stanach Zjednoczonych na bazie japońskiego CWQC, które to z kolei zrodziło się tuż po drugiej wojnie światowej i w ciągu 35 lat zmieniło diametralnie postrzeganie produktów z napisem „Made in Japan” z taniej tandety na wyroby o rekomendowanej jakości (Myszewski 2005, s. 238). Owa koncepcja kompleksowego zarządzania jakością, przekształcająca przedsiębiorstwo w organizację totalnej jakości, orientowała je właśnie na klienta. Trzy etapy rozwoju tego podejścia przedstawia poniższy rysunek.

  • Dębski, Lojalność, satysfakcja – ich znaczenie i pomiar, Wyd. StatSoft Polska Sp. z o.o., 2003
Wzrost satysfakcji klienta Orientacja ^ na klienta
Krok 1 Krok 2 Krok 3
Rozwinięcie

orientacji

na systemy

  Rozwinięcie

orientacji na usprawnienia

  Rozwinięcie orientacji na profilaktykę
     
Zdefiniowanie

klientów

  Usprawnienie procesów w celu wyprzedzenia   Zacieśnienie

związków

z klientami

     
Zidentyfikowanie wymagań klientów   Usprawnienie technik pomiaru satysfakcji

klienta

  Budowanie

lojalności

klientów

Rysunek 2. Rozwój podejścia promującego satysfakcję klienta w przedsiębiorstwie

Źródło: D.F. Kehoe, “The Fundaments Of Quality Management” Chapman & Hall, London 1996, s. 108, za: “Marketingowe testowanie produktów ” pod red. S. Sudoła, J. Szymczak, M. Haffer, PWE W-wa 2000, s. 284.

Owa zmiana kulturowa w przedsiębiorstwie wprowadzającym TQM zaczynała się od zdefiniowania oczekiwań i potrzeb klienta, w celu uwzględnienia ich w procesach biznesowych. Następnie wprowadzano pomiar satysfakcji klienta, oraz doskonalono wewnętrzne procesy celem prześcignięcia wymagań klienta. Trzeci etap to rozwijanie i zachowanie silnych związków z klientem, by zamienić je w lojalność (SUDOŁA, SZYMCZAK, Haffer 2000, s. 285).

Streszczenie pracy magisterskiej i słowa kluczowe pracy magisterskiej

Niniejsza praca powstała podczas rocznej delegacji zagranicznej we Francji za sprawą programu Sokrates-Erasmus. Na uczelni partnerskiej – Uniwersytecie Bourgogne, w Uniwersyteckim Instytucie Technicznym w Dijon, oddział w Auxerre, w ramach programu studiów odbyłam trzymiesięczny staż w przedsiębiorstwie Decathlon w Auxerre. W ramach tego stażu, w ciągu dwóch miesięcy przeprowadziłam badania satysfakcji klientów i analizę wyników, które są tematem niniejszej pracy.

Wszystkie stworzone przeze mnie dokumenty związane z badaniem w oryginale napisane były w j ęzyku francuskim.

W związku z tym, że wcześniej przedsiębiorstwo przeprowadzało kilkakrotnie badania satysfakcji klienta, postanowiłam zmodyfikować nieco teoretyczne cele badań tego typu i przenieść ciężar mojego projektu w stronę ważności kryteriów i percepcji personelu względem priorytetów klientów, aby dostarczyć przedsiębiorstwu nowych, ważnych, niezbadanych wcześniej informacji.

Na projekt składały się następujące etapy:

  • burza mózgów (brainstorm) z kadrą przedsiębiorstwa, celem znalezienia atrybutów satysfakcji klientów;
  • ankieta wśród całego personelu firmy, by ustalić ważność znalezionych w brainstorm kryteriów;
  • ankieta wśród klientów, w celu zbadania ponownie ważności kryteriów oraz satysfakcji z ich realizacji;
  • analiza porównawcza wyników, celem odnalezienia luk między ważnością a satysfakcją klientów oraz różnic w percepcji priorytetów według klientów i personelu firmy (w rozbiciu na grupy: kadra, sprzedawcy, ekipa Atelier-Cycle- Roller, ekipa Sante Decouverte oraz ekipa Sports Collectifs).

Realizacja badań przebiegła bardzo sprawnie, dając niezwykle ciekawe i użyteczne wyniki, które spotkały się ze sporym zainteresowaniem pracowników firmy.

Mimo realizacji wszystkich celów badania, zweryfikowania wszystkich postawionych hipotez, stwierdziłam, iż potencjał zgromadzonych przeze mnie danych jest w dużej części niewykorzystany, dając możliwość dalszej nad nimi pracy. Charakter podjętych rozważań zachęca również do ich kontynuacji, ponieważ umożliwia poprawę efektywności pracy sprzedawców i lepsze zrozumienie priorytetów klienta.

SŁOWA klucze: badania satysfakcji klienta, atrybuty jakości, czynniki (kryteria) satysfakcji klienta, Decathlon, brainstorm, ankieta.

Najczęściej wybierane kryteria wśród sprzedawców

Najczęściej wybierane kryteria wśród sprzedawców

SPRZEDAWCY (12 OSOB)
Lp Kryteria Częstości Waga Wartości

skumulowane

1 Cena produktu 7 5,83% 5,83%
2 Raport jakośći do ceny 7 5,83% 11,67%
3 SBRAM 7 5,83% 17,50%
4 Ceny na wysięgnikach 6 5,00% 22,50%
5 Dyspozycyjność

sprzedawców

5 4,17% 26,67%
6 Kompetencje sprzedawców 5 4,17% 30,83%
7 Karta klienta 5 4,17% 35,00%
8 Wydarzenia (Trocathlon) 5 4,17% 39,17%
9 Zero czekania(rejon+kasy) 4 3,33% 42,50%
10 Sprzedawcy sportowcami 4 3,33% 45,83%
11 Czystość sklepu 4 3,33% 49,17%
12 Serwis posprzedażowy 4 3,33% 52,50%
13 Dostępność sklepu 4 3,33% 55,83%
14 Katalogi 4 3,33% 59,17%
Źródło: Opracowanie własne.

W powyższych tabelach znajduje się prawie 60% najważniejszych kryteriów. Wedle wcześniejszej zasady, powinnam wybrać około 50% kryteriów, jednak w sytuacji, kiedy na pograniczu znajdowały się kryteria o takiej samej częstotliwości występowania, a o ich kolejności ułożenia decydował przypadek, zaliczałam do jednej grupy wszystkie takie czynniki.

Porównując wyniki tych dwóch analiz, wynika, iż w badaniu według wag w grupie 20% tych najważniejszych znajdowały się 2-3 czynniki; w badaniu według częstotliwości wybierania – 3-4 czynniki. Zauważyłam też, iż kierownicy są bardziej jednolici w swoich opiniach (wagi tych najważniejszych atrybutów mają wyższą wartość niż u sprzedawców).

Poniższe dwa rysunki obrazują rozbieżności w ocenach poszczególnych grup. Rysunek 14. jest porównaniem poglądów kierowników i sprzedawców. Rysunek 15. jest zestawieniem poglądów na najważniejsze kryteria ekip trzech rejonów, badanych przeze mnie na życzenie dyrektora, na tle opinii ogółu.

Rysunek 14. Różnice w opiniach kierowników i sprzedawców w odniesieniu do ogółu

Źródło: Opracowanie własne.

Na powyższym rysunku widać wyraźnie, że istnieją dość duże różnice, między opiniami sprzedawców i kierowników, mimo iż w badaniu wzięła udział porównywalna liczba członków każdej z grup (kierownicy – 9 osób, sprzedawcy -12 osób). Opinia całości personelu jest niejako uśrednieniem obu trendów, jej wartość wagowa plasuje się między wartościami wag dwóch pomniejszych grup składowych. Największe niezgodności występuj ą w kwestiach takich, jak: dynamizm sklepu, raport jakości do ceny (kierownicy zdecydowanie stawiają na cenę), jakość produktów. Bardziej zgodne poglądy występują natomiast przy kryteriach: sprzedawcy sportowcami, zero czekania (rejon + kasa), kompetencje techniczne oraz dyspozycyjność sprzedawców.

Rysunek 15. Różnice w opiniach ekip obsługujących rejony:

Sports Collectifs, Sante Decouverte, Atelier-Cycle-Roller w odniesieniu do ogółu

Źródło: Opracowanie własne.

Patrząc na ten rysunek, należy pamiętać o niewielkiej liczebności każdej z ekip. Ekipa Atelier-Cycle-Rollers reprezentowana była w badaniu przez 5 członków (70% całości), pozostałe ekipy – przez dwóch (co stanowi 100% obsługi tych rejonów). Można zaobserwować ogromne odchylenia opinii poszczególnych rejonów nie tylko od opinii ogółu. Oceny czynników w tych trzech rejonach wykazują znaczne zróżnicowanie. Dużo można wyczytać o stosunku do wykonywanej pracy w danym rejonie. Na przykład zasada „zero czekania (rejon + kasa) wydaje się mieć dużo niższe znaczenie w rejonie Sante Decouverte, w przeciwieństwie do Sports Collectifs, gdzie zdaje się stanowić absolutny priorytet. Podobnie jest z dyspozycyjnością sprzedawców. Spore rozbieżności występują również w opiniach o cenach na wysięgnikach i sprzedawcach uprawiających sport.

Respondenci proszeni o skreślenie pięciu, ich zdaniem, nieważnych kryteriów na liście, wskazali łącznie 22 kryteria. Poniższa tabelka przedstawia ich analizę według częstości.

Tabela 18

Analiza skreślonych atrybutów satysfakcji klienta

CAŁY PERSONEL (21 OSOB)
Kryteria 1. Liczba oznaczeń jako ważny 2. Liczba skreśleń Różnica: 2. – 1. Waga Wagi

skumulowane

Przestrzeń do gier i zabaw 0 10 10 14,71% 14,71%
Dystrybutor 0 9 9 13,24% 27,94%
Stroje firmowe 0 6 6 8,82% 36,76%
Muzyka 1 7 6 8,82% 45,59%
Telewizory

(sportowe obrazy filmowe)

2 7 5 7,35% 52,94%
Papier upominkowy 0 4 4 5,88% 58,82%

Źródło: Opracowanie własne.

Za nieważne według personelu, przyjęłam 6 kryteriów o największej liczbie skreśleń, wymienionych w powyższej tabelce, czyli prawie 60% wartości skumulowanej cechy „nieważność”.

Wybrane metody pomiaru satysfakcji

Cel badań nad satysfakcją lakonicznie ujęli Hill i Alexander: „Skuteczna strategia utrzymania klienta powinna być oparta na robieniu jak najlepiej tego, co jest najważniejsze z punktu widzenia klienta, dlatego dopracowując ją należy się kierować pomiarami satysfakcji klienta”. (Hill, Alexander 2003, s.11).

W historii badań satysfakcji klientów opracowano wiele metod, za pomocą których w sposób mierzalny daje się ocenić zadowolenie klientów z jakości oferowanych im produktów lub usług. Poznanie tej sfery powiązań klienta z przedsiębiorstwem, pozwala na skuteczne wykorzystanie jej w rozwoju firmy, zgodnie z zasadą: „jeśli możesz coś zmierzyć, możesz nad tym panować”.

I tak na przykład w literaturze pojawiają się następujące metody:

  • monitorowanie poziomu sprzedaży,
  • mystery shopping (tajemniczy klient),
  • analiza pomiaru utraty klientów (analiza lojalności),
  • analiza skarg i zażaleń (analiza reklamacji),
  • badania ankietowe,
  • customer satisfaction research (badanie satysfakcji klientów),
  • TRI:M,
  • wskaźnik retencji.

O monitorowaniu poziomu sprzedaży Waśkowski pisze, iż pozwala w sposób pośredni na wnioskowanie na temat satysfakcji klientów. Zakłada się, że kiedy klient nabywa produkty za coraz wyższą kwotę to wynika to z jego zadowolenia ze współpracy. W odwrotnej sytuacji, klient ograniczający zakupy w naszym przedsiębiorstwie może być uznany za nie w pełni zadowolonego[1]. Otto rozwija tę myśl, iż same zmiany sprzedaży nie świadczą o satysfakcji klienta, są bowiem wypadkową wielu różnych czynników (zmiana jakości produktu, aktywność reklamowa, promocje, cena, skuteczność dystrybucji, zachowanie konkurencji). Poza tym nie wskazuje czy sprzedaż jest realizowana przez tych samych klientów czy też coraz to innych. W związku z bardzo ogólnymi poglądami o trendach sprzedaży nie jest to wystarczająca metoda do wnioskowania o zadowoleniu nabywcy (Otto 2004, s.82).

Badanie „mystery shopping” jest szeroko stosowaną metodą mającą na celu ocenę jakości obsługi klienta. Stosują ją między innymi: Holiday Inn, Subaru, McDonald’s, Burger King, Park Rozrywki Disney’a. W rolę tajemniczego klienta wciela się zazwyczaj doświadczony pracownik firmy badawczej. Jego zadaniem jest sprawdzenie usług oferowanych przez dostawcę przed i w czasie dokonywania zakupu, poprzez ocenę serwisu przed-sprzedażowego, know-how sprzedawcy i zorientowania na klienta. Często tajemniczy klient stwarza sytuację problematyczną, by sprawdzić w jaki sposób personel rozwiązuje jego problemy. Zaletami tej metody są między innymi:

  • sprawdzenie standardów usług z pozycji domniemanych klientów,
  • identyfikacja słabych punktów i wyszukiwanie potencjału polepszającego,
  • motywowanie pracowników poprzez poinformowanie ich przed czasem o wprowadzeniu procedury,
  • możliwość porównania usług w terenie (np. między filiami).

Wyodrębnia się 4 fazy badania mystery shopping:

  1. Stworzenie koncepcji badań. W tej części należy sformułować odpowiedzi na pytania o cel badania, standardy usługowe, miejsca, częstotliwość i długość, oraz czas jego przeprowadzenia.
  2. Poszukiwanie, wybór i ewentualnie skierowanie testujących klientów do odpo­wiedniej filii. Jeśli badania nie przeprowadzają właśni pracownicy, należy znaleźć odpowiednich testuj ących. Jakość ich pracy jest istotnym warunkiem powodzenia projektu. Nie powinno angażować się profesjonalistów, ponieważ postępowaliby zbyt rutynowo. Należy za to uwzględnić zainteresowania i hobby.
  1. Przeprowadzenie zakupu testowego / notowanie spostrzeżeń na formularzu ankiety.

Tajemniczy klient musi być ubrany odpowiednio do sytuacji oraz zachowywać się możliwie naturalnie. Nie powinien robić żadnych notatek w obrębie pomieszczeń zakładowych. Stosowne notatki powinno się zapisać precyzyjnie i kompletnie na dokumencie ankietowym po opuszczeniu zakładu.

  1. Ocena formularzy ankietowych / wykorzystanie wyników w celu przedsięwzięcia odpowiednich środków zaradczych. Ta faza jest analizą uzyskanych danych. Zakupy testowe odnoszą sukces wówczas, gdy testowani akceptują ich wyniki. Ciekawych informacji dostarczają porównania między filiami. Na koniec należy wraz z zainteresowanymi opracować odpowiednie ulepszające środki.

Odmianą tej metody jest mystery calling, które polega na tym, że menagerowie wykonują telefony do własnej firmy, by przekonać się w jaki sposób prowadzone są rozmowy z klientami. Zdaniem Wałkowskiego, metoda „mystery” daje możliwość wnioskowania tylko na temat satysfakcji klientów płynącej z jakości obsługi, a nie z jakości kupowanych produktów lub usług. Powinna być jednak stosowana równolegle z innymi metodami pozwalającymi ocenić inne obszary zadowolenia klienta.[2] (Por. SCHNEIDER 2000, s. 44-45; Kotler, Dubois 2003, s. 71; Otto 2004, s. 82-83).

Analiza pomiaru utraty klientów (analiza lojalności) zakłada, iż zadowoleni klienci zachowuj ą się lojalnie, a niezadowoleni odchodzą, chociaż ta zależność nie zawsze występuje (np. variety-seeking lub zatrzymanie klienta poprzez specyficzne sankcje prawne, ekonomiczne, techniczne i psychograficzne instrumenty). Polega ona na systematycznym kontaktowaniu się z klientami, którzy zmienili dostawcę, w celu poznania powodu tego zachowania, co pomaga uzyskać pierwszy wgląd w zadowolenie klienta lub jego brak. Jest to ciekawa i pożyteczna metoda, istnieje bowiem prawdopodobieństwo, że istnieje jedna wspólna przyczyna – słaby punkt firmy, który przyczynia się do zmiany dostawcy przez klienta. Niestety w większości przypadków firmy:

  • „nie mierzą stopy utraty klientów,
  • nie traktuj ą analizy odejścia jako wskazówki do poprawy,
  • przechodzą nad tym do porządku dziennego, a odejście staje się jedynie inspiracją do wzmożonych wysiłków celem pozyskania nowych konsumentów” (Otto 2004, s. 83).

Przeprowadzając to badanie, trzeba przejść przez następujące etapy:

  1. Identyfikacja liczby byłych klientów. Na ogół określa się liczbę klientów, którzy zrezygnowali z ponownych zleceń.
  2. Analiza powodów odchodzenia. Mogą to być np. zmiana miejsca zamieszkania, ale i również zawinienia oferenta takie jak: złe produkty, nieprzyjazna obsługa, kulej ący serwis i słaby raport jakości do ceny.
  3. Obliczenie wartości pozostawania klienta. Jest to oszacowanie straty, jaką poniosło przedsiębiorstwo, ze względu na powody wyliczone w poprzednim etapie w stosunku do przeciętnego byłego klienta, bądź w stosunku do każdego poszczególnego klienta. Inaczej mówiąc jest to zysk, który można byłoby otrzymać, gdyby klient pozostał wierny przedsiębiorstwu podczas normalnego okresu pozostawania klientem.
  4. Zahamowanie procesu odchodzenia klientów. Polega na wyliczeniu kosztów zmniejszenia kwoty odchodzenia klientów. Gdy nakłady znajdują się poniżej zysku oszacowanego w poprzednim etapie należy wprowadzić niezwłocznie środki zaradcze.

Metoda powyższa z powodzeniem stosowana jest na przykład przez IBM. (Por. Kotler, Dubois 2003, s. 71; Schneider 2000, s. 39-41; Otto 2004, s. 83).

Inną swoistą metodą jest rejestracja i późniejsza analiza liczby i rodzaju napływających do firmy skarg i zażaleń, jak również reklamacji. Pomimo tego, iż jest to tylko jedna z wielu form komunikacji klienta z przedsiębiorstwem, wielu uważa, że w ten sposób można uzyskać dokładną miarę zadowolenia klienta. Jednak badania prowadzone przez różne ośrodki wielokrotnie dowiodły, iż składanie skarg jest raczej niepopularną formą wyrażania niezadowolenia przez klienta. Jak już wcześniej wspominałam w podrozdziale 1.4, robi to zaledwie 5% niezadowolonych klientów, reszta po prostu przestaje kupować. „Jako metoda, analiza skarg i zażaleń może być przydatna jedynie do oceny skali niezadowolenia klientów przedsiębiorstwa pragnących dalej pozostać mu wiernymi. Okazuje się bowiem, że reklamacje częściej zgłaszaj ą ci klienci, którzy chcą nadal współpracować niż ci, którzy już zdecydowali się na zmianę dostawcy. Analiza ta nie pozwala określić poziomu satysfakcji klientów a tym bardziej ich lojalności wobec marki. Mimo wszystko, powinna być okresowo stosowana, gdyż poza tym, że jest łatwa w zastosowaniu, pozwala zorientować się w słabych stronach produktu lub obsługi. Można zatem założyć, iż eliminacja tak zidentyfikowanych słabości przedsiębiorstwa przyczyni się do wyższej satysfakcji jego klientów.”[3] [4] Aby wprowadzanie tej metody miało sens, należy ułatwić klientom składanie skarg (za pomocą zwykłej rozmowy z nimi, gorącej linii telefonicznej, pozwalającej na zadawanie pytań i uzyskiwanie informacji, bądź też formularzy oceny) oraz reagować na nie w sposób konstruktywny w krótkim czasie (Otto 2004, s. 85; ).

Przeprowadzanie badań ankietowych wśród klientów jest chyba najbardziej wiarygodnym środkiem uzyskiwania danych o ich percepcji. Szeroko na ich temat rozpisuje się Mazurek-Łopacińska. Podaje ona definicje trzech podstawowych pojęć związanych z ankietą (Mazurek-Łopacińska 2002, s. 103-104):

kwestionariusz – zbiór celowo zaprojektowanych i odpowiednio ułożonych pytań, zadawanych wybranym osobom;

respondent – osoba udzielająca odpowiedzi na postawione pytania w kwestionariuszu; ankieter – osoba zadająca respondentowi pytania na podstawie kwestionariusza.

Mazurek-Łopacińska przytacza kilka istotnych funkcji jakie pełni kwestionariusz:

  • ułatwia prowadzenie badania (zabezpiecza przed pominięciem ważnych pytań, lub złym ich sformułowaniem),
  • sprawia, że badanie jest interesujące dla respondenta (prowadzi go od zagadnienia do zagadnienia w sposób logiczny i celowy, czyniąc badanie ciekawszym i stymuluj ącym),
  • zmusza do utrzymania dyscypliny, do zadania wszystkich pytań i we właściwej kolejności,
  • wspomaga pamięć (przypomina tematy wywiadu i kolejność pytań),
  • ułatwia pracę ankietera (właściwie każdy może zadawać pytania i zanotować odpowiedzi),
  • upraszcza zapisywanie danych (ustalony sposób zapisu/kodowania umożliwia zebranie dużej liczby danych i upraszcza ich analizę).

[1] Z. Waśkowski, Problemy kształtowania lojalności nabywców, „Świat marketingu” numer z lutego 2002;

[2] Z. Waśkowski Problemy kształtowania lojalności nabywców, „Świat marketingu” numer luty 2002;

[3]   Z. WAŚKOWSKI Problemy kształtowania lojalności nabywców, „Świat marketingu” numer luty 2002;

[4]   M. Galica Badanie satysfakcji, Brief nr 43/04/2003, za portalem „Opoka Biznes”.

Previous Older Entries

Kategorie