Typ osobowościowy specjalisty ds. Public Relations

Zespół cech definiujących idealny typ osobowościowy specjalisty ds. PR jest dość szeroki, ale daje się grupować i kategoryzować na dwa podstawowe segmenty: umiejętności zawodowe wyuczone i cechy osobowościowe. Już jak gdyby na wstępie tej części opracowania przyjmuję założenie, wynikające w gruncie rzeczy z praktycznych doświadczeń i funkcjonującego schematu obsady kadrowej na stanowisku rzecznika prasowego w jednostce penitencjarnej, że najlepszym rozwiązaniem jest zawierzanie tych obowiązków kierownikom penitencjarnym. Lub też osobom, których kariera zawodowa i pozycja w jednostce ma swa genezę właśnie w dziale penitencjarnym. Faktycznie w jednostkach okręgu łódzkiego, a jest ich 10 (wliczając w to Okręgowy Inspektorat) na dzień dzisiejszy ośmiu rzeczników prasowych pracuje lub pracowało na stanowiskach kierowniczych w dziale penitencjarnym. Tylko dwóch natomiast jest związanych ze służbą organizacyjno – prawną. Dane te są symptomatyczne, ale nie dzieje się tak bez przyczyny, co wykażę analizując poszczególne wskazane segmenty cech definiujących idealny typ osobowościowy specjalisty ds. PR.

Grupa I – umiejętności zawodowe wyuczone.

• • jest dobrze zorientowany w sprawach własnej organizacji lub co najmniej potrafi dotrzeć do potrzebnych informacji. Działy penitencjarne to ta część Służby Więziennej, której działania lub inaczej zakres czynności zazębia się z wszystkimi działami służb w jednostce. W odróżnieniu od działów węziej specjalizowanych, funkcjonariusze działów penitencjarnych, a zwłaszcza jego kierownik porusza się we wszelkich dostępnych sferach funkcjonowania jednostki jako całości. Inaczej – by być dobrze ocenianym kierownikiem i bezpiecznie (tzn. bez kary lub konfliktów) pracować, musi w zasadniczym zakresie swobodnie poruszać się po czynnościach i zadaniach innych służb, które w gruncie rzeczy są służebne wobec pracy penitencjarnej i ochronnej.

• • identyfikuje się z celami i linią postępowania swej organizacji. Pozornie jest to kwestia lojalności, a więc winna być umieszczona w grupie II. W moim jednak przekonaniu w warunkach Służby Więziennej i każdej służby w ogóle, cecha ta ma inny charakter. Jest ona po pierwsze wyuczona poprzez codzienne obcowanie z przełożonymi w warunkach dyscypliny quasi wojskowej. A po drugie ma charakter normy prawnej wynikającej ze złożonego przy przyjęciu do służby „Ślubowania”. Zważyć należy także uwarunkowania psychologiczne, znane każdemu praktykowi. Trudność pracy penitencjarnej, obciążenia służbowe są tak duże, że wykonywanie obowiązków bez identyfikacji z celami organizacji jest trudne do wyobrażenia, zwłaszcza jeśli dotyczy to osób na eksponowanych stanowiskach kierowniczych lub znaczących pod względem prestiżu, a za takie uważam stanowisko rzecznika prasowego. Niezależnie czy jest łączone ze stanowiskiem kierowniczym w jakimkolwiek dziale, czy też nie.
  • potrafi wyrazić się precyzyjnie w mowie i w piśmie. Od co najmniej 10 lat, czyli od początku przemian jakościowych w więziennictwie, stanowiska kierownicze w Służbie Więziennej „zarezerwowano” dla osób legitymujących się wyższym wykształceniem. Oznacza to nic innego jak zagwarantowanie możliwie wysokiego poziomu wykształcenia osób odpowiedzialnych za zasadniczy kierunek pracy penitencjarnej i całokształt przemian zmierzających do unowocześnienia polskiego więziennictwa. Niezależnie więc od indywidualnych zdolności epistolograficznych oraz krasomówczych, można zakładać, że w tym wymogu mamy zapewnione niezbędne minimum jakościowe w każdej podległej Dyrektorowi Okręgowemu jednostce. Powoływaniu rzeczników prasowych towarzyszyła sprzyjająca temu wymiana pokoleniowa w więziennictwie, która pociągnęła za sobą swego rodzaju wstrząsu mentalnego Służby. Mówiąc prościej, w Służbie pojawili się ludzie, mogący podołać tak subtelnym zadaniom jak kontakty z mediami i „uprawianie” PR. Nic nie ujmując poprzednim pokoleniom funkcjonariuszy, wiemy, że zamknięte przed światem zewnętrznym więziennictwo epoki realnego socjalizmu, nie mogło sprzyjać ujawnieniu się samorodnych talentów zajmujących się tą nie znaną (przynajmniej na tym poziomie) dziedziną życia publicznego.
  • umie nawiązać kontakty oraz pracować w zespole. Praca w jednostce penitencjarnej, a zwłaszcza w dziale penitencjarnym wybitnie sprzyja wyuczeniu i wykształceniu umiejętności wymaganych do skutecznego nawiązywania kontaktów i przynoszącej dobre wyniki pracy zespołowej. Umiejętności te są nabywane w praktycznym działaniu służbowym, jak i w drodze specjalistycznych kursów, które na trwałe są obecne w SW jako oferta kierowana do pracowników działów penitencjarnych w pierwszym rzędzie. Osobiście uczestniczyłem w co najmniej kilku kursach, konferencjach i szkoleniach gdzie byłem w sposób profesjonalny zapoznawany z technikami negocjacji, mediacją i asertywnością. Szkolenia te, choć w różnych formach i mutacjach, pomogły w utrwaleniu nabytych w drodze praktyki umiejętności. Wspomniano już powyżej, że dział penitencjarny pracuje na styku wszelkich innych działów służby. A takie uporządkowanie kształtuje w sposób konkretny umiejętności pracy w zespole „węższym” (dział penitencjarny) i „szerszym” (cała społeczność funkcjonariuszy danej jednostki). Na to wszystko nakładają się jeszcze obowiązki kontaktów ze światem zewnętrznym, przez co rozumie się wszelkie instytucje, które współpracują z więziennictwem na fundamencie wzmiankowanego już otwarcia się jednostek penitencjarnych. Umiejętność nawiązywania kontaktów i pracy w zespole ( rozumianej wielopłaszczyznowo) stała się więc elementarną zaletą każdego kierownika penitencjarnego, bez której nie wykona swego zakresu obowiązków choćby w stopniu poprawnym. Źle dobrany kierownik penitencjarny (tzn. nie dysponujący opisywanymi umiejętnościami ) w moim przekonaniu, nie przetrwałby na tym stanowisku nawet krótkiego odcinka czasowego. Albo wyeliminowałby się sam, poprzez niemożność psychicznego przetrwania nacisków zespołu, lub zostałby wyeliminowany przez przełożonych jako niezdolny do podołania powierzonym zadaniom.
  • zdobywa zaufanie u osób, od których otrzymuje informacje, jak też u osób, które on sam informuje. Podobnie jak w poprzednio wymienionych warunkach, także i ten jest bardzo zbieżny z wymogami, które musi spełniać kierownik penitencjarny. Jednym z podstawowych zadań działu penitencjarnego, a więc głównie kierownika jest tak zwane rozpoznanie – czyli w uproszczeniu zbieranie informacji o „więzieniu” i ich analizowanie. Skuteczne pozyskiwanie informacji nie jest możliwe bez zdobycia zaufania osób (osadzonych i funkcjonariuszy). A ponieważ skuteczne pozyskiwanie informacji (skuteczne rozpoznanie) to gwarancja bezpieczeństwa zakładu, żaden kierownik penitencjarny, ryzykujący prestiżem i stanowiskiem, nie może pozwolić sobie na rezygnację ze zdobycia zaufania wszystkich, z którymi styka się w pracy bieżącej. Analogicznie sytuacja wygląda w drugim ujęciu – prestiż kierownika działu penitencjarnego zależy w głównej mierze od tego czy zdobywa zaufanie osób, które informuje on sam. Tutaj działa prosta i znana powszechnie zasada słowności obowiązująca w relacjach funkcjonariusz – osadzony. Żaden kierownik, czy nawet funkcjonariusz niższej rangi, chcący cieszyć się prestiżem, (za tym idzie bezpieczeństwo i komfort pracy) nie zrezygnuje z przestrzegania tej zasady. „Dotrzymuj danego słowa” – jest hasłem wszechobecnym w więzieniu, już na starcie drogi zawodowej, później staje się to nawykiem, a w przypadku każdego „rasowego” funkcjonariusza zasadą niemalże „świętą”.
  • dobrze znosi sytuacje, gdy czasem przychodzi działać mu „na dwóch frontach”. Zdanie to w całości odnosi się do sytuacji psychologicznej kierownika penitencjarnego w jakiej znajduje się on niemalże na co dzień. Działa na dwóch frontach, gdyż z jednej strony ma być osobą dbającą o przestrzeganie praw osadzonych – wysłuchuje ich skarg, przyjmuje postulaty, częstokroć styka się z agresywnymi lub ultymatywnymi żądaniami. Z drugiej zaś strony wie w jakich granicach prawa wolno mu się poruszać i wie jakie wsteczne lub zachowawcze poglądy reprezentuje jego przełożony, będący co by nie powiedzieć przede wszystkim biurokratą, dbałym o sprawne funkcjonowanie jednostki penitencjarnej jako struktury (organizacji). Kierownik penitencjarny musi godzić ten wewnętrznie sprzeczny układ. Choć niewątpliwie taka sytuacja na dłuższą metę jest męcząca, ale kto wie czy gdyby nie zapytać o to samych zainteresowanych, czy nie stwierdziliby, że pogodzenie tych dwóch skrajności nie jest najbardziej satysfakcjonującym elementem wykonywanej pracy. Trwanie i wygrywanie tej „gry” niewątpliwie może świadczyć o zasobach intelektu, a to samo w sobie jest satysfakcjonujące.
  • nie odrzuca pracy dla innych np. pisania dla innych przemówień, czyli kosztem własnego blasku potrafi budować autorytet innych. By udowodnić, że to kryterium spełniają także kierownicy penitencjarni należy powołać się na dwa zagadnienia:

1. 1. dział penitencjarny ma między innymi za zadanie analizowanie własnej pracy i poszczególnych podstawowych segmentów pracy jednostki, które są wskaźnikami skuteczności i podlegają ocenie. Część analiz, których nie będę tu wyliczał, opracowuje osobiście kierownik penitencjarny, a część funkcjonariusze tego działu wykonujący specjalistyczne zadania. Tak czy owak kierownik penitencjarny jest także odpowiedzialny za merytoryczną treść tych drugich. A więc partycypuje w ich opracowaniu.

1. 1. w praktyce dyrektor jednostki i jego wystąpienia (przemówienia) ograniczają się do różnego rodzaju odpraw służbowych lub jeśli następują w świecie zewnętrznym (a mają charakter służbowy) także dotyczą wyników pracy jednostki lub sytuacji z tym się ściśle wiążących. Siłą rzeczy więc, Dyrektor korzysta z materiałów przygotowanych przez kierownika penitencjarnego bo obejmują one w zasadzie całość zagadnień interesujących i istotnych dla oceny jednostki (może z wyjątkiem bardzo specjalistycznych spraw finansowych i kadrowych). Ale te z reguły są mniej interesujące dla świata zewnętrznego, czyli np. mediów.

W takim układzie kierownik penitencjarny może być określony jako ta osoba która pozostaje w cieniu swego przełożonego, a jednocześnie jeśli przygotowane materiały reprezentują dobry poziom merytoryczny, wpływa na budowanie autorytetu i prestiżu Dyrektora.