Okres dekoniunktury wyzwaniem dla działu sprzedaży

Aby przetrwać czas recesji wiele firm stosuje strategię ogólnego cięcia kosztów. Jest to może decyzja łatwa do podjęcia lecz rzadko polepsza konkurencyjną sytuację firmy i jej możliwości zdobywania zamówień. Można więc spytać czy takie decyzje zawsze biorą się z dokładnej analizy sytuacji?

Co oznacza określenie “Recesja”? Gdybyśmy to pytanie zadali naszym klientom, prawdopodobnie otrzymalibyśmy jedną z poniższych odpowiedzi:

• by osiągnąć te same wyniki trzeba wkładać o wiele więcej wysiłku
• presja na obniżanie cen
• sprzedaż drastycznie spada
• trendy sprzedaży są malejące – szczególnie w porównaniu do budżetowanych
• martwią nas raporty sprzedaży; in-selling, rezerwacje, pipeline
• nasi klienci zmieniają lub rezygnują z zamówień, mimo że przyznają iż ich potrzeby się nie zmieniły
• nasi klienci dłużej się zastanawiają przed podjęciem decyzji
• różni ludzie w firmie – nie z działu sprzedaży – wyrażają swoje zmartwienie poziomem sprzedaży
• nasze długoterminowe cele wydają się zbyt odległe, ponieważ musimy koncentrować wysiłki na krótkoterminowych wynikach
• nawet nasi najlepsi handlowcy „tracą wiarę” z powodu braku wyników na odpowiednim poziomie
• mamy wątpliwości odnośnie lojalności naszych „kluczowych ludzi”, ponieważ zakładamy, że mogą szukać innej pracy
• nasi pracownicy wydają się trzymać „dobrych starych zwyczajów” zamiast myśleć kreatywnie i być ukierunkowanym na rynek
• nasze własne decyzje, szczególnie dotyczące spraw sprzedaży są raczej defensywne i wyważone
• jest duża potrzeba cięcia kosztów
• ogólnie w firmie jest pesymistyczny nastrój.

Nie po raz pierwszy Europa staje w obliczu recesji – lecz nigdy przedtem rynek nie reagował tak szybko na kryzys.

• Dyrektorzy firm odważniej kwestionują wcześniej podjęte decyzje
• Najważniejsze jest zapewnienie wartości akcji giełdowych
• Zarządy reagują zdecydowanie i szybko, często przez drastyczną konsolidację niektórych dziedzin
• Przygotowują się na krótkoterminowe straty, aby szybko wrócić do normy
• Wiele firm było już w takiej sytuacji, wielu dyrektorów nie
• Potrzebują współpracy i „lustra”.

„Działania, które firma podejmuje powinny być reakcją na jej otoczenie. Gdy otoczenie się zmienia (tak jak przy recesji), zwykle powinno wywołać to jakąś reakcję ze strony firmy. Brak reakcji jest prawdopodobnie znakiem, że zarząd firmy nie jest na bieżąco z tym co dzieję się w otaczającej ekonomii. Przewidzenie przyszłości jest bardzo ryzykowne. Mniej jednak niż brak próby jej przewidzenia.” [1]

Problem z przyszłością jest taki, że decyzje muszą być podejmowane w dużym stopniu w oparciu nie o fakty lecz o intuicję, know-how, wiedzę, odwagę, etc. W związku z tym zawierają element ryzyka – lecz to właśnie jest praca profesjonalnego Dyrektora, który może podejmować działania ofensywne lub defensywne.

• Działania defensywne, drastyczne cięcia kosztów mogą wpłynąć negatywnie na biznes
• Kwestionowanie, re-ewaluacja oraz odwoływanie projektów może okazać się pozytywne
• Nierozsądne ograniczanie operacji wpływa negatywnie na możliwość wprowadzania szybkich zmian
• Działania ofensywne mają sens, nie jest jednak łatwo przyjąć agresywną strategię
• „Co się stanie, jak zaatakuję w złym miejscu?”

Aby przetrwać czas recesji wiele firm stosuje strategię ogólnego cięcia kosztów. Jest to może decyzja łatwa do podjęcia lecz rzadko polepsza konkurencyjną sytuację firmy i jej możliwości zdobywania zamówień. Można więc spytać czy takie decyzje zawsze biorą się z dokładnej analizy sytuacji? Nie chcę przez to powiedzieć, że strategia defensywna jest definitywnie zła. W dobie recesji, znajdziemy w firmie przypuszczalnie wiele działań, które krótko terminowo nie są niezbędne aby osiągnąć sukces. Korzystnym może być dokładniejsze przyjrzenie się tym działaniom i ponowna decyzja o ich wprowadzaniu lub zaniechaniu. Jednak, jak zauważyłem wcześniej, recesja przypuszczalnie wymaga zmian w firmie. Wprowadzanie zmian zawsze wymaga zasobów i wysiłku. W związku z tym cięcie kosztów musi być wprowadzane bardzo rozważnie, aby nie wyeliminować elementów kluczowych do wprowadzenia zmian.Jakkolwiek niektóre strategie defensywne mogą być usprawiedliwione, potrzebą dostosowania organizacji do warunków recesji, zwykle potrzebne są jednocześnie również działania ofensywne.

Jak więc upewnić się, że nie marnujemy energii na złe działania, a przez to wykorzystujemy ostatnie zasoby na rzeczy nieistotne? W takiej sytuacji niezbędne jest przewidzenie i zrozumienie potrzeby planowania działań alternatywnych. I znowu dobre kontakty ze „światem zewnętrznym” pomagają w podejmowaniu decyzji.

„Musimy przestać próbować decydować o tym, co robić, patrząc na to, co robiliśmy dotychczas.” [2]

Cięcie kosztów jest rzadko czynnikiem wnoszącym coś nowego do organizacji lub jej sposobów działania. Decyzje podejmuje się na podstawie faktów – możemy ciąć jedynie coś co już mamy lub coś co już robimy. W związku z tym jest to mało lub w ogóle nie innowacyjne. Firma, bazująca na cięciu kosztów może przetrwać recesję lecz czy będzie miała przewagę nad konkurencją? Czy na przykład zaproponuje nową ofertę, która lepiej spełni oczekiwania klientów? Przypuszczalnie nie!

Ludzie próbują bezpiecznych rozwiązań. Bazują na faktach.

Wprowadzają programy cięcia kosztów, ponieważ krótkoterminowe oszczędności są łatwe do wyliczenia.

• Aby przetrwać podczas recesji, firmy muszą również podejmować decyzje dotyczące przyszłości
• Takie decyzje to np. inwestowanie pieniędzy i zasobów
• Decyzje te bazują mniej na faktach niż na doświadczeniu, know-how, kreatywności, odwadze i intuicji
• Gdzie względnie bezpiecznie można by dokonać takich inwestycji?
• Pomaga zewnętrzna perspektywa!

Jak sprawy się mają z decyzjami ofensywnymi? Kłopot z nimi jest taki, że zwykle podejmuje się je na podstawie intuicji, wiedzy, kreatywności i wiary – rzadziej na podstawie faktów. Dzieje się tak dlatego, że decyzje te kształtują przyszłość – której do tej pory jeszcze nie było. To decyzje trudne dla managementu, ponieważ pomyłka zwykle dotyka całej organizacji. Problem w tym, że brak decyzji nie pomaga biznesowi, a na pewno nie podnosi wartości akcji. Więc, potrzebujemy działań, lecz gdzie je inwestować? Nie pomaga również fakt, iż działania (raczej zawsze) wymagają ukierunkowanego wysiłku i pieniędzy. Management musi zainwestować w działania, ale jakie działania mają sens? Jakie działania najbardziej pomogą wysforować się przed konkurencję w recesji? Co mamy takiego unikalnego, czego nie ma konkurencja?

Niech sprzedaż stanie się sprawą strategiczną! Trzeba zapewnić codzienny przychód, na którego stabilności opiera się każdy biznes. I co w tym takiego unikalnego? Odpowiedź brzmi: Żaden z Twoich konkurentów nie będzie pracował nad polepszaniem obsługi Twoich klientów, wykorzystując Twoje produkty lub usługi. Np. przypuszczalnie większość z nich (konkurentów) ma kłopoty z utrzymaniem swojej sprzedaży.

Aby naprawdę sprzedawać, Management musi wykazywać silne zainteresowanie sprzedażą – musi się ona stać elementem strategicznym! Nasze doświadczenie mówi, że (wciąż) wiele firm nie uważa sprzedaży za sprawę strategiczną. Są firmy gdzie Management jest bardziej zaangażowany w wydawanie zarobionych pieniędzy niż (w pierwszej kolejności) w rozwijanie źródeł ich pozyskiwania. Wiele z wydawanych pieniędzy może być wstrzymanych, np. projekty badawcze czy rozbudowa produkcji – przychody jednak nie mogą być opóźniane, a wręcz przeciwnie – w recesji powinny raczej być przyśpieszane.

• Wiele firm ucierpi od spadku sprzedaży, lecz niektóre wciąż mogą zdobyć udział w rynku od osłabionej konkurencji
• Te zdobyte udziały są niezmiernie cenne – szczególnie kiedy rynek się podniesie (kupuj akcje gdy są tanie)
• Zwiększone zainteresowanie i kontrola sprzedaży angażuje wyższe poziomy Managementu. Wspieraj sprzedawców, spraw by sprzedaż stała się bardziej strategiczna i systematyczna.

Zarządzanie Sprzedażą to Kluczowa Dziedzina

• Sprzedaż to jedna z niewielu funkcji wartych inwestycji podczas recesji
• Zwiększ wysiłki na rynku
• Bądź bardziej ukierunkowany w ustalaniu celów
• Zmierzaj do wyższej jakości w kontaktach z klientami
• Krótkoterminowe wyniki to najwyższy priorytet. Nie mogą one jednak być w sprzeczności z długoterminową strategią firmy
• Nie akceptuj celów na niskim poziomie
• Buduj atmosferę profesjonalizmu. Nie pozwól recesji obedrzeć się z godności!

Utrzymuj i Rozwijaj Najlepszych Sprzedawców

• Aby utrzymać poziom sprzedaży musisz utrzymać dobrych sprzedawców
• Sprzedawcy nie są zadowoleni gdy ich sprzedaż (i przychody) spadają. Bez potrzebnego im wsparcia, mogą zacząć szukać bardziej atrakcyjnego pracodawcy.

Podsumowanie

• Bądź ukierunkowany na klienta, postaw się „w jego butach”
• Działaj szybko
• Przemyśl dotychczasowe działania i bądź kreatywny w podejmowaniu decyzji
• Wybieraj mądre strategie defensywne aby umożliwić inwestycje w efektywne strategie ofensywne
• Patrz w przyszłość. Podejmuj ryzyko myśląc zawsze o konkurencyjności
• Inwestuj w sprzedaż
• Myśl o udziale w rynku
• Koncentruj się na najważniejszych elementach, dyspersja jest niebezpieczna
• Wspieraj sprzedawców – dla nich to też jest zmiana
• Wprowadź „krótszą” kontrolę sprzedaży, ustalaj konkretne, ambitne cele
• Walcz o profesjonalizm
• Dbaj o ludzi – to Twój największy skarb
• To nie ilość, lecz kierunek i jakość decydują o sukcesie.

Na przełomie 2001 i 2002 Mercuri przeprowadziło w 14 krajach (Belgia, Brazylia, Chiny, Czechy, Dania, Estonia, Francja, Holandia, Kanada, Litwa, Łotwa, Polska, Słowacja i Szwecja) badanie nt. opinii klientów o recesji. 245 uczestników badania, to pracownicy szczebli menedżerskich w działach sprzedaży. Była reprezentowana większość ważnych segmentów. Badanie, którego wyniki przedstawiam poniżej, pokazuje w jaki sposób obecna sytuacja ekonomiczna wpływa na czynniki poruszone w badaniu.

Coraz ważniejsza staje się selekcja klientów, z którymi pracujemy. Odpowiedź na najważniejsze z zadanych pytań sugeruje, że jest jeszcze wiele do zrobienia w kwestii doboru klientów. Firmy muszą podejmować decyzje o doborze klientów, aby skierować swoje wysiłki w kierunku najważniejszych klientów. Dodatkowo, jeśli zdobycie zamówienia jest trudniejsze niż dotychczas (jak sugerują wyniki badania) to umiejętność odpowiedniego ukierunkowania wysiłków jest kluczem do sukcesu. Siły sprzedaży muszą być coraz lepsze w tym co robią. W obecnej sytuacji ekonomicznej sprzedaż nie może być prowadzona „tak jak zawsze”. Możemy założyć, że wielu respondentów głosowałoby za zwiększoną jakością również w stabilnej sytuacji, lecz przypuszczalnie nie do tego stopnia. Również ranga sprawy jest podkreślana – jest druga co do ważności w całym badaniu.

W 2001 roku firmy na ogół nie osiągnęły założonych celów sprzedaży. Wysoka ważność przyznana temu zagadnieniu oznacza, że pomimo ekonomicznych trudności, osiąganie planów jest bardzo ważne. Firmy nie mają zamiaru obniżać swoich celów z powodu warunków ekonomicznych. Odpowiedzi pokazywały trudności, a nie katastrofę. Trzeba pamiętać, iż to badanie przeprowadzono na przełomie 2001 i 2002 – możemy więc założyć, że respondenci wiedzieli jakiego roku oczekiwać. Nie wierzyli już w cuda. Popyt na nasze produkty/usługi jest mniejszy niż rok temu. Odpowiedzi na to pytanie wskazują na spadek popytu na rynku. Ranga tego zagadnienia jest czwarta co do ważności w całym badaniu, a zatem raczej wysoka wg respondentów. Logicznym byłoby zapytać: „czy ludzie w naszej sprzedaży posiadają umiejętności i wsparcie, potrzebne do osiągnięcia sukcesu również w sytuacji mniejszego popytu?” Powinno się również rozważyć ogólny spadek popytu v.s spadek w mojej firmie. Czy możemy umocnić swoją pozycję czy też jest ona coraz słabsza?

Zmienił się sposób podejmowania decyzji o kupnie. Odpowiedzi pokazują, że sposób podejmowania decyzji o kupnie zmienił się, lecz jednak nie drastycznie. Jednakże pytanie zostało uznane za dosyć ważne. Czy może to oznaczać, że nawet małe zmiany powinny być zauważone i zrozumiane przez organizację handlową? Czy firmy znają wystarczająco dobrze proces kupowania swoich kluczowych klientów? Strategie sprzedażowe niespecjalnie zmieniły się z powodu recesji. Nie było drastycznych zmian w strategiach sprzedażowych firm respondentów. Jednakże wyniki mówią, iż jakieś zmiany nastąpiły – nie mówimy o sytuacji status quo. I znów ważność pytania była wysoka, nasza interpretacja mówi, że duża grupa respondentów widzi analizę lub zmianę obecnych strategii sprzedażowych jako ważny element w obecnej sytuacji.

W porównaniu z zeszłym rokiem handlowcy muszą odbywać więcej wizyt handlowych. Respondenci uważają, że jest potrzeba zmiany (my interpretujemy to jako podwyższenie) ilości wizyt handlowych. Potrzeba ta nie jest dramatyczna. Pytanie to nie zostało również ocenione jako szczególnie ważne (3 od końca). Przypuszczalnie oznacza to (porównując do pytania o potrzebie bycia lepszym w kontaktach z klientami), że respondenci uważają iż jakość kontaktów jest ważniejsza niż ich ilość.

Sprzedawcy nie działają inaczej z powodu obecnej sytuacji ekonomicznej. To pytanie pokazuje, że potrzeba zmiany sposobu pracy nie została jeszcze wdrożona przez działy sprzedaży. Odnosimy się tu znów do stwierdzenia o potrzebie bycia lepszym w kontaktach z klientami. Potrzeba zwiększenia jakości jest oceniana znacznie wyżej niż obecny poziom działań. Pokazuje to, że management musi przełożyć potrzeby na działania i sterować działem sprzedaży. Rzeczy nie dzieją się same.

Sprzedawcy potrzebują więcej wsparcia od Zarządu niż rok temu. Wyniki mówią nam, że jest jawna potrzeba większego wsparcia. „Samotny sprzedawca” nie może być pozostawiony sam w sytuacji rozwoju rynku takiej jak w ostatnim roku. Aby odnieść sukces potrzebuje wsparcia! Można również zadać to samo pytanie inaczej: „czy firma potrzebuje więcej aktywnego zarządzania sprzedażą, aby zapewnić wdrożenie strategii na indywidualnym poziomie?”.

Jako podsumowanie możemy stwierdzić, że obecny stan ekonomii ma wpływ na wszystkie elementy sprzedaży i nią zarządzania. To ma sens. W związku z tym nasza rada dla organizacji handlowych brzmi: przemyślcie swoje strategie, cele i procesy oraz przyjrzyjcie się praktycznej stronie sprzedaży. Wszystko co chcesz osiągnąć, to dostosowanie swoich działań do obecnej sytuacji ekonomicznej. Nie oznacza to rezygnacji z długoterminowych strategii, przeciwnie – powinny one być cały czas wyznacznikiem wszelkich działań. Oznacza to, że w ramach strategii należy wykorzystać wszelkie możliwości, aby odnieść sukces również krótkoterminowo – unikając jednocześnie niebezpieczeństw.

Wykorzystaj Szansę – wygraj na recesji!

Recesja to miejsce gdzie drogi się rozchodzą.

• Mogą nastąpić zmiany wpływów
• Mocne Zarządy firm będą na szczycie
• Będą wygrani i przegrani
• Decydujący jest sukces w sprzedaży
• Nie podejmuj decyzji sam.

Łukasz Fijałkowski

---

[1] Peter F. Drucker, Management Challenges for the 21st Century, page 93

[2] Rowan Gibson, Rethinking the Future, page 6