Zgodna orkiestra czyli jak zarządzać kompetencjami w dziale sprzedaży?

Niemal każda firma podatna na „nowinki” w zarządzaniu próbowała z mniejszym lub większym powodzeniem wdrażać tzw. systemy kompetencji. Systemy kompetencji weszły z impetem również do działów sprzedaży. W niektórych sytuacjach dzięki temu udało się uporządkować wiele działań, które dotychczas były nieskoordynowane. W innych przypadkach systemy kompetencji oznaczały dla przeciętnego pracownika niezrozumiały bełkot oraz dorzucenie dodatkowych arkuszy do wypełniania.

Poniżej pomożemy Państwu oswoić się z pojęciem zarządzania kompetencjami w dziale sprzedaży. Po pierwsze, będą mogli się Państwo dowiedzieć, po co i jak wprowadzać systemy kompetencji w dziale sprzedaży. Po drugie, zaprezentujemy Państwu wyniki badań przeprowadzonych przez kilka firm szkoleniowych na próbie przeszło 500 rodzimych przedstawicieli handlowych. Dzięki poznaniu tych wyników będą Państwo mogli skupić się tych umiejętnościach handlowców, które w największym stopniu przełożą się na wyniki sprzedaży.

Czym są kompetencje handlowe?

W literaturze z zakresu zarządzania istnieje bardzo wiele definicji tego pojęcia. Wiele z tych definicji niepotrzebnie komplikuje rozumienie „kompetencji”. Najprościej mówiąc, przez kompetencje handlowe rozumiemy umiejętności, wiedzę i postawy pracownika, przejawiające się w lepszym wykonywaniu jego obowiązków zawodowych (M. Armstrong, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC 2000). A więc kompetencje to przeważnie te elementy, na które możemy wpływać (rzecz jasna, na wiedzę nieco w większym stopniu, niż na postawy) i dzięki którym handlowiec lepiej wykonuje stojące przed nim zadania. A więc zarządzanie kompetencjami przejawia się w zadaniach, które przeciętny kierownik sprzedaży wykonuje na co dzień.

Otóż próbuje on dokonać rekrutacji handlowców z takimi umiejętnościami lub predyspozycjami do nauki, żeby jak najszybciej osiągnęli wysoki poziom sprzedaży. Próbuje również skłaniać ich do korygowania swojej pracy w tych sferach, które uznaje za niewystarczające. Czasem również przy wykorzystaniu mniej lub bardziej udanych technik perswazji próbuje kształtować postawy handlowców. Jak widać, gdy rozszyfrujemy słowo „kompetencje”, okazuje się, że to kolejna dobrze znana rzecz w nowym opakowaniu. Jednak – jak się wkrótce okaże – owo opakowanie niesie ze sobą bardzo ważne i czytelne wskazówki dla szefa sprzedaży.

Już z samej definicji kompetencji wynikają trzy ważne wnioski dla szefa sprzedaży:

• Żeby handlowcy byli coraz skuteczniejsi, konieczne jest operowanie językiem wiedzy, umiejętności i postaw, lecz w żadnym wypadku cech. Kompetencją handlową jest więc np. „Określanie najlepszej oferty dla klienta i sposobu jej przedstawienia”, ale nie to, że ktoś jest „inteligentny”.
• Trzeba skoncentrować się na potrzebach zawodowych. Kompetencje handlowe to nie ogół umiejętności, wiedzy czy postaw handlowca, lecz tylko te spośród nich, które przekładają się na codzienną pracę handlowca
• Kompetencja nie jest kompetencją, jeśli nie da się jej opisać w kategoriach mierzalnych zachowań. Każdą kompetencję można łatwo zmierzyć, obserwując określone zachowania handlowca w określonej sytuacji. Na przykład można jednoznacznie stwierdzić, czy ktoś zadaje pytania przed przejściem do prezentacji produktu, natomiast stwierdzenie, czy ktoś jest komu-nikatywny, nie jest jednoznaczne (a więc „komunikatywność” jest zbyt szerokim pojęciem, abyśmy mogli ją zaliczyć do naszej listy kompetencji).

Po co zarządzać poprzez kompetencje w dziale handlowym?

Istnieje szereg przyczyn, dla których działy sprzedaży decydują się na zarządzanie kompetencjami. Niektóre przyczyny mają charakter dość banalny i często występują w polskich firmach. Po pierwsze, firma dba o to, aby nie przegapić żadnego nowego trendu w zarządzaniu. Po drugie, dysponuje sporym budżetem, który musi ulokować w nowe, ładnie wyglądające systemy. Po trzecie, pojawia się nadzieja na wprowadzenie „cudownego” papierka, porządkującego wszystkie sprawy związane z zarządzaniem personelem w firmie.

Wcześniej wspomniałem, że nazwa „zarządzanie kompetencjami” i całe opakowanie stworzone wokół tego pociąga za sobą pewną wartość dodaną. Tą wartością wcale nie jest otoczka nowoczesności. Owa wartość wynika z wielu powodów, dla których nawet rozwinięte i świetnie funkcjonujące zachodnie i polskie działy sprzedaży z sukcesem wdrażały systemy kompetencji. Menedżerowie tych firm, pytani przez nas o przyczyny, dla których decydowali się na wdrożenie systemu kompe-tencji, wymieniali następujące:

• Żeby zwiększyć sprzedaż prowadzoną przez handlowców. Określanie stanu obecnego (jak handlowiec pracuje obecnie) i docelowego (jak handlowiec powinien pracować) pozwala wyznaczać tzw. lukę kompetencyjną. Aby zredukować ową lukę pomiędzy stanem pożądanym a obecnym, musimy wpływać na kompetencje handlowców, a przez to docelowo zwiększamy poziom realizowanej przez nich sprzedaży.
• Żeby skupiać się na kompetencjach najistotniejszych, a nie przypadkowych. W naszym badaniu, które przedstawimy Państwu w drugiej części artykułu, badaliśmy aż 52 kompetencje. Generalnie każda z kompetencji podanych w kwestionariuszu może być uznana za przydatną; jednak badanie pozwoliło wyłonić kompetencje kluczowe, bez których w ogóle nie warto rekrutować handlowca i bez których trudno sobie wyobrazić dobre szkolenie sprzedażowe (zarówno prowadzone przez szefa w terenie, jak i warsztatowe)
• Żeby handlowcy mieli jasność co do oczekiwań. Przedstawiciele handlowi nie muszą być w każdym momencie „doglądani” przez szefów, ale skoro mają się też sami doskonalić, muszą mieć jasne i spójne oczekiwania co do kierunków tego rozwoju.
• Żeby nie tylko wyznaczać cele, ale także pokazać, jak je osiągać. Nie jest sztuką mówienie przedstawicielom handlowym na początku każdego miesiąca „Masz zwiększyć sprzedaż o 10 %”. Sztuką jest wskazanie tych kompetencji handlowca, których doskonalenie przełoży się na wzrost sprzedaży o 10%. A to właśnie jest rolą szefa.
• Żeby uniknąć mówienia językiem cech. Operowanie kategoriami cech osobowości („musisz być bardziej przebojowy / pomysłowy / rozmowny”) nie powoduje nic poza frustracją. W pra-cowniku powstaje naturalny opór lub niskie poczucie własnej wartości. Systemy kompetencji pokazują, jak doskonalić wiedzę czy umiejętności handlowców, a nie jak zmieniać osobowość człowieka – tego typu działania pozostawiamy terapeutom i samemu zainteresowanemu.
• Aby zsynchronizować różne oddziaływania na handlowca: rekrutację, wdrożenie, ocenę, system szkoleń, system motywacyjny. Podobnie, jak można założyć, że każda kompetencja jest „jakoś potrzebna”, można też przyjąć, że każde działanie menedżera w jakiś sposób przekłada się na skuteczność handlowca (a więc zarówno rozmowa z handlowcem, szkolenie w terenie, jak też wysłanie go na szkolenie warsztatowe czy po prostu proces rekrutacji nowego sprzedawcy). Pytanie tylko, które działania są najskuteczniejsze (a zależy to przede wszystkim od kompetencji, którą mamy uzyskać) i jak te wszystkie instrumenty zsynchronizować w spójną „orkiestrę”. Systemy oparte na kompetencjach pozwalają uniknąć sytuacji, gdy działy personalne rekrutują, menedżerowie zarządzają, trenerzy szkolą, a działy rozwoju planują karierę według różnych (a czasem wręcz sprzecznych) kryteriów.

To właśnie ta ostatnia przyczyna, dla której działy sprzedaży chcą wdrażać kompetencje, jest najbardziej godna uwagi. Ciekawe, że łacińskie słowo „competere”, stanowiące źródłosłów „kompetencji”, oznacza zarówno „zgadzać się, być spójnym z (czymś)”, jak i „nadawać się”. Te dwa znaczenia wspaniale oddają istotę kompetencji. Po pierwsze, Państwa handlowiec, czyli członek orkiestry, musi się do niej nadawać. Po drugie, wszystkie instrumenty muszą być doskonale ze sobą zestrojone. Dopiero wówczas można mówić o… koncertowej sprzedaży.

Jakie są etapy zarządzania kompetencjami?

Skoro wiadomo, że systemy kompetencji warto wdrażać, wypadałoby zaprezentować procedurę pozwalającą wyłonić najważniejsze kompetencje handlowe. Procedur jest tyle, ile jest firm zajmujących się wdrażaniem systemów kompetencji. Można jednak przyjąć uproszczoną listę sześciu etapów, które zawsze powinny się pojawić, gdy decydują się Państwo na efektywne wdrożenie systemu kompetencji.

• Stwórz plan i określ osoby zaangażowane w projekt tworzenia profilu kompetencji. Tworzenie systemu kompetencji nie polega na tym, że konsultant z zewnętrznej firmy siada z pracownikiem działu personalnego lub szefem sprzedaży i próbują spisać listę kluczowych kompetencji. Na tym etapie mają miejsce liczne spotkania nie tylko z dyrektorem handlowym. W celu badania kluczowych czynników sukcesu handlowca prowadzi się rozmowy z najlepszymi handlowcami, ich przełożonymi, pracownikami odpowiedzialnymi za rekrutację i rozwój handlowców, a przede wszystkim – Klientami.
• Dokonaj analizy kompetencji. Jak zauważyła osoba odpowiedzialna za wdrażanie systemu kompetencji w polskim przedstawicielstwie koncernu FMCG, o ile wywiady z pracownikami były bardzo inspirujące i dały jej znacznie więcej informacji, niż oczekiwała, opracowanie wyników tych badań było prawdziwą zmorą. Przecież każdy z respondentów zupełnie inaczej nazywał czynniki, które jego zdaniem prowadziły do sukcesu w sprzedaży. Bywa, że gimnastyka umysłowa zmierzająca do trafnego nazwania kilkunastu kompetencji trwa kilka tygodni.
• Zadecyduj, które kompetencje są kluczowe. Osoby tworzące listę kluczowych kompetencji zazwyczaj przyznają, że gdy badania służące wyłonieniu kompetencji zawodowych dobiegają końca, mają przed sobą listę kilkudziesięciu grup umiejętności, wiedzy lub postaw, z których wszystkie wydają się potrzebne. Jednak spośród owej grupy kompetencji potrzebnych da się wyodrębnić kompetencje niezbędne, zwane kluczowymi. Bez nich handlowiec po prostu nigdy nie odniesie sukcesu w sprzedaży.
• Zbadaj, na jakim poziomie obecnie są realizowane kompetencje. Gdy wiemy już, jak powinno być, a więc znamy obraz handlowca marzeń, czas na bolesną konfrontację z rzeczywistością. Specjalne karty pracy w terenie, budowane w oparciu o systemy kompetencji wyłonionych w poprzednich etapach, pozwalają Państwu stwierdzić, jaki jest obecny poziom umiejętności, wiedzy lub postaw poszczególnych handlowców.
• Określ luki kompetencyjne. Gdy poznają Państwo stan obecny i stan pożądany, różnica pomiędzy nimi tworzy tzw. lukę kompetencyjną. Wówczas może się okazać, że choć niektóre kompetencje są dobrze realizowane, inne wymagają dramatycznej poprawy. A więc ostatnią rzeczą, jaką powinniśmy zafundować handlowcom, jest klasyczne szkolenie sprzedażowe, na którym „wałkują” umiejętności, w których radzą sobie całkiem dobrze.
• Dobierz najskuteczniejsze metody zmniejszania luk kompetencyjnych. Skoro nie tradycyjne szkolenia, to co? Lista możliwości stojących przed kierownikiem sprzedaży jest bardzo długa. Każdy szef sprzedaży ma przecież do dyspozycji przynajmniej kilkadziesiąt motywatorów, spośród których przynajmniej połowa nie pociąga za sobą żadnych kosztów. Jeżeli problem nie tkwi w motywacji, można kształtować wiedzę lub umiejętności: za pomocą pracy indywidualnej (z szefem lub bardziej doświadczonym handlowcem) bądź specjalistycznych warsztatów. A gdy zakres luk kompetencyjnych jest ogromny, a handlowiec nie przejawia specjalnego zainteresowania w pracy nad ich eliminowaniem, zawsze pozostają bardziej drastyczne rozwiązania – często z pożytkiem zarówno dla firmy, jak i dla pozostałych pracowników, a w ostatecznym rozrachunku być może także dla zwalnianego pracownika.

Jak prowadziliśmy badania?

W 2000 roku siedem renomowanych firm szkoleniowych dostosowujących programy szkoleniowe do potrzeb postanowiło stworzyć nieformalne stowarzyszenie pod nazwą „Pracownia Krawiecka” (nazwa od usług szkoleniowych „szytych na miarę”). Na przełomie 2000 i 2001 roku przeprowadzono badanie na grupie 580 przedstawicieli handlowych i 125 kierowników działów sprzedaży. Wypełniali oni rozbudowane kwestionariusze, obejmujące aż 52 kompetencje, w których:

• przedstawiciele handlowi dokonywali samooceny odnośnie obecnego poziomu kompetencji handlowych oraz określali swój profil docelowy
• kierownicy oceniali obecny poziom kompetencji swoich podwładnych oraz określali dla nich profil docelowy, po czym oceniali przydatność poszczególnych funkcji zarządzania (takich jak rekrutacja, motywowanie, szkolenia) w przechodzeniu od stanu obecnego do pożądanego.

Jakie są kluczowe kompetencje polskiego handlowca?

Poniżej prezentujemy Państwu listę 10 kluczowych kompetencji niezbędnych dla uzyskania wysokiego poziomu sprzedaży i wysokiej satysfakcji Klienta. Jest to lista „uśredniona”, wynikająca z odpowiedzi zarówno samych przedstawicieli, jak i ich przełożonych. Ponadto nie ma tu zróżnicowania na branże (a bardziej szczegółowe wyniki pokazują pewne wyjątki od tej listy w poszczególnych branżach).

1. Motywacja do pracy w charakterze sprzedawcy
2. Nastawienie na klienta
3. Posiadanie satysfakcji ze sprzedaży
4. Określenie najlepszej oferty dla klienta i sposobu jej przedstawienia
5. Sprzedawanie siebie
6. Przedstawianie korzyści z oferty klienta w nawiązaniu do jego potrzeb
7. Dostrzeganie i wykorzystywanie sygnałów zakupu
8. Budowanie zaufania i długofalowej lojalności klienta
9. Prowadzenie rozmów nakierowanych na odkrywanie potrzeb klienta
10. Rozumienie potrzeb, problemów i sytuacji klienta

Powyższa lista może zaskakiwać. Z jednej strony, wszystkie wskazania wydają się oczywiste. Z drugiej wyraźny jest rozdźwięk pomiędzy ową listą życzeń a tym, co tak naprawdę jest sprawdzane na rozmowach rekrutacyjnych oraz doskonalone na etapie wdrażania i podczas szkoleń. Widać również, że gdy ktoś nie czerpie satysfakcji ze sprzedaży lub traktuje ten zawód jako upokarzający etap przejściowy w drodze na wyższy stołek, po prostu nie będzie dobrym handlowcem! Poza tym okazuje się, że jedną z kluczowych umiejętności jest sprzedawanie siebie, a niekoniecznie produktów. I rzeczywiście, inne badania prowadzone przez Centrum Szkoleniowe JET w sierpniu 2000 roku pokazały, że w Polsce bardzo dużo decyzji zakupowych jest podejmowanych ze względu na relacje pomiędzy kupcem a handlowcem. Paradoksem doskonalenia polskich handlowców jest to, że uczy się ich, jak sprzedawać produkty, podczas gdy nie maja pojęcia, jak zainteresować kupującego własną osobą. Przez to w większości przypadków są skazani na porażkę.

Co jeszcze badania pokazały?

Badania były na tyle obszerne, że możliwe było wyciągnięcie z nich innych ciekawych wniosków, mających silny wpływ na proces poprawy poziomu kompetencji w dziale sprzedaży. Oto niektóre z wniosków:

• Faktyczne występowanie luki kompetencyjnej. Pożądany poziom występowania wszystkich kompetencji przekracza poziom, na jakim są obecnie realizowane. Różnica dotyczy zarówno ocen wystawianych przez przedstawicieli (a więc byli oni względnie samokrytyczni), jak i przez ich przełożonych.
• Kierownicy oceniają surowiej. Widoczne są różnice w średnich ocenach (kierownicy oceniali niżej niż ich podwładni obecny poziom realizacji większości kompetencji, a wyżej – poziom pożądany). Luki wskazywane przez kierowników są przeszło dwukrotnie większe niż luki wskazywane przez przedstawicieli handlowych.
• Handlowcy widzą siebie jako niemal idealnych. Handlowcy mają znacznie lepsze samopoczucie jeśli chodzi o swoją drogę do profilu idealnego: aż 80 % wskazań z profilu obecnego pokrywa się ze sporządzonym przez nich profilem idealnym, podczas gdy w analogicznym zestawieniu ocen dokonanych przez kierowników (mowa tu o zestawieniu kompetencji występujących zarówno w profilu obecnym, jak i idealnym) część wspólna stanowi tylko 40%. Innymi słowy, na pytanie „w czym jesteście mocni?” handlowcy odpowiadają „dokładnie w tym, w czym powinniśmy być”, podczas gdy szefowie uważają, że handlowcy nie posiadają tych umiejętności, które w największym stopniu decydują o sukcesie w sprzedaży.
• Zmotywowani i oddani klientom. Przedstawiciele handlowi postrzegają siebie jako zmotywowanych, w pełni oddanych klientom i zaprzyjaźnionych z klientami. Te same elementy są ich zdaniem niezbędne do realizowania wysokiego poziomu sprzedaży. Kierownicy potwierdzają najsilniejsze strony swoich podwładnych, stawiając im jednakże nieco niższe oceny. Nie mają równie wysokiego zdania o umiejętnościach „sprzedawania siebie” przez swoich podwładnych, jak oni sami.
• W oczekiwaniu na wyższą motywację. Kompetencje powiązane z motywacją i satysfakcją handlowców znajdują się nieco niżej w profilu obecnym niż w pożądanym. Potwierdza to nieustanną potrzebę odczuwania „bycia bardziej zmotywowanym” przez handlowców.
• Radzenie sobie w trudnych sytuacjach. W zgodnej opinii kierowników i handlowców, istnieje spora luka kompetencyjna w zakresie radzenia sobie w trudnych sytuacjach, choć luka ta jest szacowana jako znacznie większa przez kierowników.
• Handlowcy chcą modnych kompetencji. Przedstawiciele handlowi twierdzą, że największe luki występują w zakresie kompetencji „modnych” (powiązanych z asertywnością, negocjacjami finansowymi, merchandisingiem, aktywnym marketingiem, sztuką prezentacji). Realizowanie tych kompetencji w dużym stopniu zależy od działań organizacji, a jak wiadomo, wygodnie jest zauważać przyczyny obniżonej efektywności gdzieś na zewnątrz. Na przykład chętnie wskazują na kompetencje, które – ich zdaniem – przede wszystkim zależą od działań ich szefów (motywacja do pracy). A więc można zaryzykować stwierdzenie, że raczej nie widzą problemu w sobie.
• Drastyczna różnica w ocenie kompetencji badania sytuacji i potrzeb. Badanie potrzeb i dostosowanie do sytuacji to – zdaniem kierowników – najistotniejsze luki kompetencyjne; sami handlowcy nie tylko nie mają świadomości różnicy między stanem obecnym a idealnym w zakresie wczuwania się w potrzeby i sytuację klientów, ale także nie widzą większego zastosowania tego rodzaju technik w swojej codziennej pracy.
• Kierownicy bardziej zorientowani na cele. Widoczne jest znacznie większe zorientowanie na cele wśród kierowników w stosunku do ich podwładnych. W opinii kierowników przedstawiciele handlowi powinni skuteczniej ustalać priorytety i wyznaczać cele rozmowy z klientem, a także analizować poprzednie doświadczenia z danym klientem.

W poszukiwaniu handlowca marzeń

Przy każdej z kompetencji kierownicy określali, jak – ich zdaniem – powinno się postępować, aby przeciętny podwładny w wyższym stopniu przejawiał daną umiejętność, wiedzę lub postawę.

W ramach badań kierownicy sprzedaży zostali poproszeni o określenie siły wpływu poszczególnych funkcji zarządzania na kształtowanie kompetencji przedstawicieli handlowych. Wyniki przed-stawiamy poniżej w postaci rankingu (1 = największy wpływ, 7 = stosunkowo najmniejszy wpływ).

1. Motywowanie
2. Coaching i praca w terenie
3. Wdrażanie nowego pracownika
4. Rekrutacja
5. Szkolenia warsztatowe
6. System ocen okresowych
7. System ocen bieżących

Najważniejsze w opinii menedżerów okazały się funkcje związane z bieżącym kontaktem kierownika z przedstawicielem handlowym, czyli motywowanie i coaching. I rzeczywiście, również naszym zdaniem są one bezsprzecznie podstawowymi narzędziami kształtowania kompetencji – procesu długofalowego, którego rezultat jest efektem ilości (i jakości) czasu poświęconego przedstawicielowi przez kierownika.

Poprzez motywowanie kierownicy chcieliby przede wszystkim wpływać na posiadaną przez handlowców satysfakcję ze sprzedaży i motywację do pracy.

W przypadku coachingu wyniki badań są nieco zaskakujące. Respondenci zamierzają doskonalić przez coaching takie kompetencje jak np.: aktywny marketing, poszukiwanie i wybór optymalnego segmentu rynku, merchandising, sprzedawanie siebie, świadomość silnych i słabych stron oferty. Świadczy to o tym, że istota coachingu może nie być właściwie pojmowana przez odpowiedzialnych za ten proces kierowników. Coaching bowiem odnosi się przede wszystkim do doskonalenia konkretnych umiejętności, zwłaszcza w zakresie prowadzenia rozmowy handlowej, a nie postaw i narzędzi, co sugerują nasi respondenci. Z badań wynika, że coaching jest postrzegany jako potencjalna recepta na wiele problemów handlowców. W rezultatach dostrzegliśmy również wiele nieporozumień związanych z właściwym planowaniem procesu coachingu w organizacji.

W procesie rekrutacji kierownicy planują badanie u potencjalnych przedstawicieli handlowych głównie motywacji do pracy w charakterze sprzedawcy oraz umiejętności radzenia sobie ze stresem. Zdaniem respondentów w trakcie rekrutacji można również przyjrzeć się poziomowi satysfakcji ze sprzedaży u kandydata, jego wyglądowi osobistemu oraz nastawieniu na klienta. Cele procesu rekrutacji są więc bardzo klarowne.

Zadaniem systemów ocen, w kontekście przeprowadzonych badań jest przede wszystkim autodiagnoza – świadomość własnych mocnych i słabych stron oraz pomoc przedstawicielom w umiejętnym ustalaniu celów i priorytetów. Pozostaje pytanie, na ile przedstawiciele są samodzielni w podejmowaniu takich decyzji.

Podsumowanie

Lista ograniczeń, które sprawiają, że na powyższe wyniki badań należy patrzeć dosyć ostrożnie, jest dość długa. Nie zmienia to faktu, że próba była na tyle reprezentatywna, że warto poświęcić parę chwil nad zastanowieniem się nad wynikami badań i przełożeniem ich na sytuację w Państwa firmie. Pozwoli to Państwu na efektywne wprowadzenie lub zmodyfikowanie już istniejącego systemu kompetencji. A to właśnie dzięki właściwemu zarządzaniu kompetencjami Państwa handlowcy mogą stać się wirtuozami w naprawdę zgranej orkiestrze.

Szymon Kudła